Zu Beginn des Beitrags ein paar Feststellungen: Mitwissen heißt, besser verstehen. Mitreden heißt, dabei sein. Mitgestalten heißt, wertgeschätzt werden. Mitwirken heißt, verantwortlich sein. Erfahrungen und Fachwissen der beteiligten Mitarbeiter können so optimal genutzt werden.
„Spontanbesprechungen“ müssen bei akutem Anlass sofort stattfinden und werden nicht vorbereitet. Für „Planbesprechungen“ wird eine Agenda aufgestellt, und die Mitarbeiter können sich auf die Themen vorbereiten. Statt Einzelgespräche zu führen, ist es zweckmäßiger mit den vom Gesprächsthema betroffenen Mitarbeitern gemeinsam zu sprechen. Die Vorteile: Entscheidungen können gemeinsam schneller getroffen werden als in Einzelgesprächen.
Besprechungen verlaufen erfolgreich, wenn es dem Vorgesetzten gelingt, seine Mitarbeiter zu Mitstreitern für eine gemeinsame Sache zu machen. Idealerweise schätzt der Vorgesetzte offene und kritische Meinungsäußerungen der Teilnehmer und setzt sich aufgeschlossen und ehrlich damit auseinander. Durch die Meinungsvielfalt des Teams stellt der Vorgesetzte seine Beschlüsse auf den Prüfstand und kann sie noch korrigieren. Wenn aber seine Entscheidungen schon vorher feststehen, hat die Besprechung nur noch eine Alibifunktion.
Gleich welchen Vorschlag ein Mitarbeiter macht: Er wird ernst genommen und sein Vorschlag wird erwogen, statt ihn gleich zu bewerten. Damit kommt man dem Grundbedürfnis des Mitarbeiters nach Anerkennung und Wertschätzung entgegen. Es darf nie der Eindruck entstehen, dass der Vorgesetzte alles besser weiß. Teilnehmer würden sich dann überlegen, ob sie ihre Meinung einbringen sollen. Für den Betrieb können auf diese Weise wertvolle Beiträge verloren gehen.
Für den optimalen Verlauf von Besprechungen motiviert der Chef die Teilnehmer, sich einzubringen, und weckt Interesse am Thema. Wer gerne zur Besprechung kommt, wird sich vorbereiten und engagieren. Der Chef übernimmt die Funktion eines Moderators und leitet das Meeting. Dabei muss er Diskussionen fördern und Abschweifungen vom Thema so gut wie möglich ausschließen. Meinungsvielfalt und Diskussionen stehen im Mittelpunkt, auch wenn Gespräche kontrovers geführt werden. Mitarbeiter, die an einem Meeting teilnehmen, haben sich vorbereitet, sie sind interessiert und motiviert und „qualifizieren“ sich dadurch.
Diskussionen in einer Besprechung
Der Einwand eines Mitarbeiters zeigt seine Bedenken oder dass etwas nicht ausreichend zur Sprache kam. Hinter seiner Gegenmeinung steckt oft auch eine unausgesprochene Frage. Es geht darum, Einwände zu hinterfragen und durch Antworten mehr Informationen zu bieten. Der Mitarbeiter-Einwand ist also nichts Negatives, aus Sicht des Mitarbeiters berechtigt, und sei es auch nur teilweise. Einwände zeigen dem Vorgesetzten, dass sein Team mitdenkt, sich überlegt, welche Alternativen es gibt. Der Umkehrschluss: Wer keine Einwände hat, zeigt wenig Interesse, wirkt gleichgültig, hat sich keine Gedanken gemacht. Man kann auf ihn als Teilnehmer verzichten.
Ob eine Besprechung gelingt, hängt auch davon ab, ob Mitarbeiter die Aufgaben, die in der Besprechung festgelegt werden, annehmen und ob sie sich an Beschlüsse halten. Mitarbeiterideen zeigen dem Vorgesetzten, dass es sich um eine förderungswürdige Person handelt. Es darf von jedem erwartet werden, dass das Betriebs- und Abteilungsinteresse vor dem eigenen Interesse, dem bekannten Ego, steht. In den Diskussionen beweisen die Teilnehmer Geduld und Toleranz. Man kann diese Punkte als „Spielregeln für Meetings“ bekannt geben und im Büro einen Aushang machen. Die Einhaltung der Spielregeln ist Aufgabe des Moderators.
Wichtig ist, dass die Kollegen untereinander auch andere Meinungen gelten lassen. Wer selbst die Anerkennung seiner Meinung erwartet, erkennt auch die Meinung eines anderen an.
Besprechungsteilnehmer müssen überzeugt sein, dass der Chef ihre offenen und kritischen Meinungsäußerungen schätzt und sich aufgeschlossen und ehrlich damit auseinandersetzt, auch wenn Gespräche kontrovers verlaufen. Niemand darf sich auf Kosten anderer profilieren und nur sein eigenes Interesse verfolgen. Jeder beweist Geduld und Toleranz in harter Diskussion. Der Vorgesetzte kann immer wieder auf diese Regeln hinweisen. Die wichtigen Besprechungsergebnisse können in einer Zusammenfassung (früher „Protokoll“) am Ende bekannt gemacht und jedem per Mail geliefert werden.
Überzeugen statt überreden
Wer andere überzeugen will, braucht Argumente für seinen Standpunkt und sollte die mögliche Reaktion des anderen darauf schon im Voraus bedenken. Ein Argument ist nicht einfach nur eine Behauptung. Eine Aussage wird erst zum Argument, wenn die Begründung und der Beweis mitgeliefert werden. Man hat immer gute Karten, wenn man sich auf nachprüfbare Fakten beziehen kann. Erfahrungen anderer Betriebe oder die Lektüre der Fachpresse sind eine Chance, um den eigenen Standpunkt zu festigen. Je überzeugender ein Argument ist, desto weniger Einwände kommen aus dem Team. Der Umkehrschluss: Bei eigener schwacher Argumentation fallen dem Mitarbeiter eine Menge Einwände ein, man ist dann nur mit der Beseitigung der Einwände beschäftigt und verliert den roten Faden seiner eigenen Argumentation.
In einem positiven Gesprächsklima werden Kompromisse leichter erzielt, ohne Stress und den unliebsamen Verhandlungsmarathon. Zu starkes Engagement wird als bedrängend empfunden und führt auf Dauer zur Abwehr. Um zu überzeugen, muss man Geduld haben. Diskussionspartner brauchen Zeit, um sich anderen, oft neuen Argumenten anzuschließen.
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Strategien in einer Besprechung
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Rolf Leicher
