Zu Anfang eine These: „Ein Unternehmen ohne professionelle Führung ist wie ein Schiff ohne Navigationssystem.“ Würde man diese Aussage im Rahmen einer Umfrage unter Unternehmern und Führungskräften in den Raum stellen, würden vermutlich 100 % der Befragten zustimmen.
Gleichzeitig geht die Mehrzahl an Unternehmern und leitenden Mitarbeitern davon aus, selbst eine gute und erfolgreiche Führungskraft zu sein. Doch die Realität sieht leider oft anders aus. Häufig sind nämlich das Selbstbild aus Sicht des Führenden und das Fremdbild aus Sicht des bzw. der Geführten bezogen auf die Führungskraft nicht deckungsgleich. Manches, was von der Führungskraft gut gemeint ist, kommt vielleicht an der Basis bei den Mitarbeitern nicht oder anders an.
Die positiven Effekte einer guten und erfolgreichen Führung für die Motivation, das Engagement, die Mitarbeitergewinnung und -bindung und damit letztlich auf die Wertschöpfung für das Unternehmen sind hinlänglich bekannt. Nun stellt sich jedoch die Frage, was eine gute Führungskraft letztlich ausmacht und wo die Unterschiede zu einer allenfalls durchschnittlichen oder gar schlechten Führungskraft liegen. Fakt ist: Als Unternehmer und Führungskraft führen wir immer. Die Frage ist nur, ob wir gut oder schlecht führen!
Um es vorwegzunehmen: Führungskompetenz ist weder angeboren noch selbstverständlich, aber sie ist erlernbar und lässt sich optimieren. Niemand muss deshalb auf dem Level verharren, auf dem er sich gerade befindet, sondern jeder kann sich durch eine bewusste Auseinandersetzung mit dem Thema gezielt weiterentwickeln und seine Führungsqualitäten optimieren und ausbauen.
Der folgende Artikel zeigt deshalb zehn konkrete Führungsprinzipien auf, die eine erfolgreiche und professionelle Führung kennzeichnen und damit den entscheidenden Unterschied zu einer unprofessionellen Führung ausmachen.
1. Führen Sie sich selbst
Menschen folgen anderen auf Dauer nur freiwillig. Um eine Führungskraft persönlich zu akzeptieren, muss sie nicht nur hierarchisch höher stehen. Sie muss vor allem als Persönlichkeit überzeugen. Deshalb sind zwei Faktoren für erfolgreiche Führung unabdingbar:
Deshalb: Führungspersönlichkeit zu sein oder zu werden hat extrem viel mit der inneren Einstellung und dem „Wollen“ zu tun. Das „Können“ kann vielfach erlernt werden, das „Wollen“ nicht.
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2. Leben Sie die Werte des Unternehmens
Menschen sind sinngetriebene Wesen. Ohne einen konkreten Grund, Nutzen oder Sinn tun wir kaum etwas freiwillig und sind nicht motiviert. Gute Führungskräfte stellen sich deshalb immer wieder die folgenden
Fragen:
Klären und kommunizieren Sie deshalb die zentralen Werte Ihrer Unternehmung. Erarbeiten Sie Details und Maßnahmen zusammen mit Ihrem Team nach dem Motto: „Wofür wollen wir als SHK-Betrieb stehen?“ Sprechen Sie regelmäßig über die Hintergründe aktueller Projekte und helfen Sie Ihren Mitarbeitern, größere Zusammenhänge zu erkennen, damit diese motiviert sind. Lassen Sie aber dabei Ihren Mitarbeitern ausreichend Spielraum für eigene Ideen.
3. Fördern und fordern Sie
Ihre Mitarbeiter machen die operative Arbeit, daher ist es Ihre Führungsaufgabe, jeden im Team bestmöglich zu fördern und zu fordern. Es ist Ihre Aufgabe, jeden so einzusetzen, dass er das tut, was er am besten kann und will und womit er dem Unternehmen den größten Nutzen stiftet.
Setzen Sie Ihre Mitarbeiter deshalb verstärkt auf Basis Ihrer individuellen Stärken und Neigungen ein. Fragen Sie sich dabei regelmäßig: Was wird im Unternehmen gebraucht? Wer kann was besonders gut? Wer hat wobei am meisten Spaß?
Arbeiten Sie daran, Strukturen zu schaffen, in denen man gerne arbeitet und die den individuellen Bedürfnissen Ihrer Mitarbeiter am besten entsprechen.
Klären Sie, wer was braucht, um seine Leistung optimal abzurufen, und helfen Sie jedem, sich persönlich und fachlich weiterzuentwickeln.
Wichtig in diesem Zusammenhang ist jedoch auch, die Lern- und Leistungsbereitschaft aktiv von den Mitarbeitern einzufordern. Jeder einzelne Mitarbeiter muss wollen. Wer sich verweigert, passt nicht ins Team, so zum Beispiel Monteure, die keine Schulung mehr besuchen wollen. Ein „Nicht-Können“ kann durch Schulungen und sonstige Hilfestellungen gelöst werden, ein „Nicht-Wollen“ ist in aller Regel nur durch eine konsequente Trennung lösbar.
Holen Sie sich die guten, noch besser, die besten Mitarbeiter in Ihr Team, denn gute Mitarbeiter ziehen weitere gute Mitarbeiter an, während schlechte Mitarbeiter die guten vergraulen.
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4. Sorgen Sie für sinnvolle Projekte
Die Mitarbeiter, insbesondere der Generationen Y und Z, wollen einen Sinn in ihrer Arbeit erkennen und lehnen scheinbar „sinnlose“ Tätigkeiten konsequent ab. Das bedeutet, Sie müssen verstärkt die Hintergründe und Auswirkungen von Entscheidungen und Tätigkeiten erläutern, also Sinn stiften.
Die Übertragung ganzer Projekte anstelle von zusammenhanglosen Einzeltätigkeiten ist hierbei eine entscheidende Führungskomponente. Beispiele:
Motivierte Mitarbeiter wollen engagiert und möglichst selbstständig gute Arbeit machen. Dafür benötigen sie die richtigen Ziele und Projekte. Diese stoßen Sie als Führungskraft an, indem Sie die folgenden Fragen klären:
Für spannende und sinnvolle Projekte zu sorgen ist Chefsache. Sie sollten wissen, was zu tun ist, die Idee, eine Vision und einen Plan haben. Wichtig ist, dass die Projekte Ihren Mitarbeitern ermöglichen, sie mitzugestalten und zu verbessern, sich also selbst aktiv einzubringen. Das steigert die Qualität und bewirkt, dass ein Team gerne involviert ist. So könnte beispielsweise der Aufbau eines neuen strategischen Geschäftsfeldes, wie der Wärmelieferung oder von Smarthome-Angeboten, oder auch interne Projekte wie die Einführung einer neuen Branchensoftware oder Lagerverwaltung ein derartiges Projekt darstellen.
Wenn Ideen aus dem Team kommen, müssen Sie beurteilen: Welche sind sinnvoll? Stehen ausreichende Ressourcen zur Verfügung? Ergänzen Projekte einander oder behindern sie sich vielleicht gegenseitig?
5. Klären Sie die Prioritäten
Nur im geordneten Zusammenspiel macht ein Orchester wirklich Musik – ohne Ordnung und Struktur entsteht nur Lärm. Jedes Orchester braucht deshalb einen umsichtigen Dirigenten.
Koordination ist daher originär Chefsache, denn Mitarbeiter bearbeiten Aufgaben zumeist nur aus ihrer jeweiligen Perspektive heraus. Individuelles Engagement ist dabei löblich, kann aber das Zusammenspiel im Einzelfall sogar stören.
Gerade im Tagesgeschäft gelingt es vielen Führungskräften nicht – meist aufgrund des fehlenden Abstands von der täglichen Routine –, anstehende Aufgaben konsequent nach den Kriterien „Wichtigkeit“ und „Dringlichkeit“ zu klassifizieren. Das Resultat dieses fehlenden inneren Klärungsprozesses äußert sich nicht selten in chronischer Überlastung bis hin zum Burn-out.
Chefs und Führungskräfte sollten deshalb immer wieder die Vogelperspektive einnehmen, stets den Überblick behalten, Prioritäten erkennen und dem Team vermitteln. Hilfreich für die Praxis ist hierbei das sogenannte „Eisenhower-Prinzip“. Hierbei werden Aufgaben und Projekte zum einen nach deren Wichtigkeit und zum anderen nach deren Dringlichkeit unterschieden. Während wichtige und dringliche Aufgaben zeitnah selbst zu erledigen sind, können wichtige, aber weniger dringliche Aufgaben terminiert werden. Weniger wichtige, aber dringliche Aufgaben sind konsequent zu delegieren, während weniger wichtige und zugleich weniger dringliche Aufgaben getrost ignoriert werden können.
6. Machen Sie Platz für andere
Häufig sind die vielfältigen Herausforderungen im Betrieb oder auf den Baustellen äußerst komplex. Delegieren Sie an gute Mitarbeiter deshalb nicht nur eng umschriebene Aufgabenstellungen, sondern geben Sie auch möglichst viel Verantwortung an diese ab. Wer seinen Bereich oder sein Projekt selbst verantwortet, ist engagierter, denkt mehr mit und bewirkt dadurch in aller Regel auch bessere Ergebnisse.
Darf ein Mitarbeiter hingegen nur eine eng umschriebene Aufgabe übernehmen, dann überlässt er das Denken dem Chef bzw. Vorgesetzten und erreicht dabei höchstens Mittelmaß. Wenn eine Aufgabe erledigt ist, wartet er, bis die nächste ansteht, ohne selbst aktiv zu werden. Hierdurch wird in den Betrieben noch immer sehr viel produktives Potenzial verschenkt. Darüber hinaus wird der Chef zum Nadelöhr und begrenzt dadurch die Leistungsfähigkeit des gesamten Teams.
Der Chef sollte sich deshalb nur in Ausnahmefällen in Details einarbeiten, und zwar nur um Dinge besser beurteilen zu können und nicht um die operative Arbeit zu machen. Deshalb gilt: Lassen Sie los und machen Sie Ihren Mitarbeitern Platz. Geben Sie Ihren Mitarbeitern „Spielräume“, also Möglichkeiten zur individuellen Entfaltung. Nehmen Sie Abstand von Perfektionismus und Kontrolle und schenken Sie Ihrer Belegschaft, insbesondere Ihren Leistungsträgern, stattdessen Autonomie und Vertrauen, um das Beste aus Ihnen herauszuholen.
Ein guter Chef umgibt sich deshalb gerne mit Mitarbeitern, die fachlich besser sind als er, weil er weiß, dass Kompetenz wichtiger ist als Hierarchie. Merke: „Erstklassige Chefs suchen sich erstklassige Mitarbeiter, zweitklassige Chefs suchen sich drittklassige Mitarbeiter!“
7. Erschaffen Sie funktionierende Systeme
Eine gute Führungskraft macht sich im operativen Geschäft zunehmend überflüssig. Wenn das in Ihrem Unternehmen noch nicht der Fall ist, haben Sie sich noch nicht genug um Abläufe und Routinen gekümmert.
Ziel jeder erfolgreichen Führungskraft sollte sein, primär an und weniger in der Firma zu arbeiten. Selbstverständlich ist dieses Führungsprinzip bis zu einem gewissen Grad betriebsgrößenabhängig, aber grundsätzlich trotzdem für alle Unternehmen gültig.
Klären Sie, wie sich Abläufe und organisatorische Prozesse im Unternehmen möglichst automatisch vollziehen lassen, ohne dass Sie als Chef ständig daran beteiligt sind. Prüfen Sie, was Sie dazu beisteuern können und müssen und was in Zukunft nicht mehr.
Voraussetzung für autonome Prozesse im Unternehmen ist, dass den Mitarbeitern alle benötigten Werkzeuge wie Maschinen, Hard- und Software sowie Checklisten zur Verfügung stehen. Merke: Entbehrlich zu sein bedeutet nicht, überflüssig zu sein!
8. Arbeiten Sie mit Feedback
Feedback ist eines der wichtigsten und effektivsten Führungsinstrumente schlechthin. Zugleich ist jedoch in den Betrieben vielfach festzustellen, dass genau dieses Instrument von vielen Führungskräften nicht oder nur unzureichend eingesetzt wird.
Grundsätzlich gilt: Wer lobt, darf auch kritisieren! Leider kommt bei vielen Führungskräften der erste Teil des Satzes im Führungsalltag nur selten vor. Arbeiten Sie deshalb gezielt auch mit konstruktivem Lob und denken Sie dabei immer daran, dass jede Äußerung von Ihnen beim Gegenüber stets Emotionen auslöst, seien sie positiv oder negativ.
Eine offene und konstruktive Feedbackkultur ist die Grundlage für ein positives Betriebsklima und für nachhaltige Verbesserungen im Betrieb, denn Feedback gibt konkrete Hinweise auf das, was funktioniert und was nicht.
Achten Sie insbesondere auf Mitarbeiter, die ebenfalls ein kritisches Feedback geben, denn wer Kritik übt, hat innerlich noch nicht gekündigt. Gehen Sie jedem Problem auf den Grund und beseitigen Sie dessen Ursachen und nicht nur dessen Symptome.
Finanziell gute Ergebnisse sind das objektivste Feedback für Ihre Unternehmung. Kontrollieren Sie die Ergebnisse deshalb regelmäßig, aber machen Sie nicht den Fehler, in den Zahlen den eigentlichen Erfolg zu sehen. Gute oder schlechte Zahlen sind letztlich nur das Ergebnis guter oder schlechter Handlungen. Ziel ist deshalb, sich nicht primär auf die Zahlen zu fokussieren, sondern die Handlungen zu optimieren und gegebenenfalls zu korrigieren, die letztlich zu diesen Zahlen führen.
Um eine positive Feedbackkultur im Unternehmen zu etablieren, sind spezielle Feedbackregeln für alle Mitarbeiter sowie Führungskräfte einzuführen und vor allem auch einzuhalten.
Generell gilt insbesondere bei kritischem Feedback, dass es grundsätzlich immer nur um die Sache und niemals um die Person an sich gehen sollte. Dies bedeutet, dass Kritik ausschließlich an Äußerlichkeiten, am konkreten Verhalten oder an der jeweiligen Strategie geübt werden darf. Persönliche Kritik, die das Gegenüber als Person mit ihren Werten und ihrer Identität infrage stellt oder diese gar diskreditiert, ist grundsätzlich tabu und hat in einer konstruktiven Feedbackkultur nichts verloren.
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9. Verbessern und erneuern Sie
Das gesamte persönliche Leben, die Gesellschaft und auch die Wirtschaft unterliegen einem ständigen Veränderungsprozess. Dies hat zur Konsequenz, dass sich auch die Abläufe im Unternehmen permanent verändern müssen, weil sie ansonsten nicht mehr zur Realität passen, denken wir nur an EDV-Systeme oder Kommunikationsmittel.
Aufgabe jeder guten Führungskraft ist es, bestehende Prozesse stets weiter zu verbessern. Auch wenn die Gegenwart stabil erscheint, ist sie nur eine vorübergehende Momentaufnahme, die bereits morgen veraltet und unsicher sein kann.
Fragen Sie sich deshalb regelmäßig, ob das, was Sie heute erfolgreich machen, in einigen Jahren auch noch Sinn macht und funktioniert. Stellen Sie sich zu Beginn eines jeden Tage die Frage: „Was kann ich heute ein bisschen besser als gestern machen, damit ich zum Beispiel noch in fünf oder zehn Jahren erfolgreich bin?“
Allen im Unternehmen Tätigen muss klar sein: Kontinuierliche Veränderung und Verbesserung gehören unabdingbar zu einer gesunden und langfristig erfolgreichen Unternehmenskultur. Stellen Sie deshalb Altes permanent infrage. Was gilt noch, was ist vielleicht schon überholt? Handeln Sie konsequent, wo es nötig ist, und treffen Sie klare Entscheidungen. Was wollen Sie nicht
mehr tun? Was tun Sie gegebenenfalls stattdessen?
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10. Fördern Sie die Kommunikation
Kommunikation ist das wichtigste Werkzeug guter Führungskräfte. Sprechen Sie deshalb viel miteinander und weniger übereinander. Schaffen Sie eine vertrauensvolle Atmosphäre und gute Beziehungen zu Ihren Mitarbeitern, sie sind die Basis jeder erfolgreichen Kommunikation.
Kommunizieren Sie offen, ehrlich, wertschätzend, einfühlsam, klar, präzise, vertrauensvoll, konstruktiv und geduldig. Hören Sie genau zu und versuchen Sie zu verstehen, was die Mitarbeiter Ihnen wirklich mitteilen wollen – natürlich auch nonverbal, also „zwischen den Zeilen“. Bleiben Sie stets empfänglich für Hinweise und Ratschläge von Mitarbeitern und Kunden. Drücken Sie sich zugleich selbst möglichst klar aus, denn gute Kommunikation zeigt sich beim Empfänger unter anderem darin, dass er Ihre Botschaft versteht und letztlich das tut, was Sie wirklich wollen. Sparen Sie nicht mit Lob und Anerkennung, denn in Selbstkritik sind die meisten Ihrer Mitarbeiter bereits ohnehin gut.
Und nicht zuletzt: Wenn Fehler passieren, was zu einem lebendigen Unternehmen und Organismus dazugehört, korrigieren Sie andere möglichst zeitnah und konstruktiv, denn ehrliches Feedback ist unverzichtbar, um besser zu werden.
Fazit
Merke: Eine Führungskraft ist nicht Spieler oder Athlet, sondern Trainer! Die Rolle eines Trainers besteht nicht darin, Tore zu schießen oder den Wettkampf zu bestreiten, sondern die Voraussetzungen und optimalen Rahmenbedingungen für den gewünschten Erfolg zu schaffen. Ein Trainer steht in den entscheidenden Momenten niemals selbst auf dem Platz, sondern dirigiert sein Team von der Seitenlinie, setzt aber im Vorfeld und während des Wettkampfes alles daran, dass ein Erfolg möglich wird.
Die große Gefahr bei vielen Führungskräften besteht darin, sich selbst zum Spieler oder Athleten zu machen oder gar machen zu lassen, und dabei die originären Aufgaben als Trainer aus dem Blick zu verlieren.
Wer deshalb die vorgenannten zehn goldenen Regeln einer erfolgreichen Führung in seine tägliche Führungsarbeit integriert und beherzigt, wird sein aktuelles Rollenverständnis überdenken und verändern. Damit lassen sich die Früchte des eigenen Wirkens ernten und Sie können aktiv zu einer langfristig erfolgreichen Unternehmenszukunft beitragen.
Bild: ZVSHK
Autor
FV SHK BW
