Illusion, Vision oder realer Ansatz?

SBZ: Sie haben als Außenstehender durch Ihre Untersuchungen nun einen Einblick in die Branche erhalten. Was ist Ihnen aufgefallen?

Kaiser: Bei unseren Analysen hat uns die große Offenheit und die Bereitschaft zum Umdenken und Dinge verbessern zu wollen überrascht. Ein immer wieder zu hörender Tenor der in die Untersuchung einbezogenen Personen war, dass die Bäderbranche die PS derzeit einfach nicht sauber auf die Straße bringt. Dabei gibt jeder sein Bestes. Das größte Problem liegt eindeutig bei den Schnittstellen zu den anderen Vertriebsstufen und Gewerken.

SBZ: Warum empfehlen Sie den Bäderbauern die Verkürzung der Durchlaufzeiten?

Kaiser: Eine kurze Durchlaufzeit hat viele viele Vorteile. Ganz einfach, Sie entsprechen damit den Kundenwünschen. Zudem sorgen kurze Prozesszeiten für geringere Fehlerquoten und minimieren die Verschwendung von Ressourcen. Ist das Bad in zwölf Tagen fertig, kann auch nach zwölf Tagen die Rechnung gestellt und die nächste Baustelle angegangen werden. Übrigens: Bei einem so zeitgerecht erstellten Bad ist meist auch die Zahlungsmoral besser, als wenn sich der ganze Prozess vom Verkauf bis zur Fertigstellung – wie heute leider üblich – durchschnittlich über 70 Tage zieht.

SBZ: Sind die zwölf Tage, die Sie von der Ausstattungsberatung bis zur Fertigstellung für das fertige Bad propagieren als Provokation für unsere Branche gedacht oder glauben Sie wirklich an eine derart kurze Realisationszeit? Schon allein von der Materialbestellung bis zur Anlieferung dauert es mindestens drei Wochen.

Kaiser: Wir provozieren nicht. Ganz klar: Die zwölf Tage sind real erreichbar. Innerhalb von zwei Tagen sollte es in der Großhandelsausstellung zum Kaufabschluss kommen. Dieser Prozess hat bisher durchschnittlich 43 Arbeitstage gedauert. Beim Abschluss wird mit dem Kunden auch der Baubeginn unter Berücksichtung der Produktlieferzeiten festgelegt. Die reale Bauzeit für das komplette Bad vor Ort beträgt dann noch fünf bis zehn Tage.

SBZ: Was muss sich in den einzelnen Absatzstufen konkret ändern, damit die Durchlaufzeiten kürzer werden?

Kaiser: Die meisten Hersteller produzieren noch klassisch Massenware „auf Lager“. Hier gilt es Verschwendung herauszunehmen und die Produktion auf „Lean Produktion“ umzustellen. So wie wir das in der Automobilherstellung schon vor vielen Jahren gemacht haben. Wenn Porsche noch wie die Sanitärindustrie produzieren würde, würde heute kein Auto vollständig vom Band laufen.

SBZ: Wo sehen Sie Optimierungspotenzial beim Großhandel?

Kaiser: In der Ausstellung ist eine stärkere Fokussierung auf den Kunden gefordert. Der Endverbraucher fühlt sich von der Vielfalt der Großhandelsausstellung oft erschlagen. Er muss gleich zu Beginn an die Hand genommen und über einen qualifizierten Beratungsprozess bis zum Abschluss begleitet werden. Bereits hier müssen Großhandel und Handwerk enger zusammenarbeiten. Beim Bäderbau fehlt meist ein übergreifendes Management, das den Überblick behält, präzise disponiert und den gesamten Ablauf in der Hand hat. Hier wird meist nicht zu Ende gedacht. So kann man beispielsweise mit den meisten Badplanungsprogrammen tolle Bäder planen, aber ein Ablaufschema oder eine Organisationshilfe bis zur Fertigstellung fehlen leider noch oft.

SBZ: Sie schlagen den Einsatz eines Badmanagers vor. Ist das nicht eine Aufgabe, die vom Handwerker bereits übernommen wird?

Kaiser: Leider nur in Ansätzen, der Badmanager soll den Kunden den gesamten Weg bis zur Fertigstellung des Bades inklusive Fliesenarbeiten etc. begleiten und eine zentrale Führungsrolle einnehmen. Und bereits zu Anfang holpert es hier, nur zehn Prozent der Handwerker begleiten Endverbraucher mit in die Ausstellung des Großhandels. Aber Sie haben Recht. Der Badmanager kann natürlich ein alles koordinierender und begleitender Handwerker sein. Die Einrichtung eines so genannten Badmanagers kann künftig aber auch ein Leistungsangebot des Großhandels sein, der die Aufgaben dann partnerschaftlich mit seinen Handwerkern koordiniert. Das wird bei vielen Großhändlern bereits diskutiert, bedeutet doch die Bereitstellung des Badmanagers ein zusätzlicher Service des Großhändlers für seinen Kunden, den Handwerker.

SBZ: Um die Rationalisierungspotenziale konkret herauszuarbeiten und Handlungsanleitung zu erstellen, müssen Sie aber noch weiter in die Tiefe gehen, oder?

Kaiser: Zwei Dinge sind nun vorrangig: Einmal muss auf breiter Basis das Bewusstsein für das erhebliche Rationalisierungspotenzial der Badbranche und der Nutzen für jede einzelne Vertriebsstufe rübergebracht werden. Und zum zweiten müssen die konkreten Optimierungen und Modelle, die die Badbranche weiterbringen, erarbeitet werden. Wir sind hier bereits mit meheren Interessenten im Gespräch. Zudem bietet Porsche Consulting hierzu den Besuch eines zweitägigen Workshops im Rahmen einer speziellen Bad-Akademie an.

SBZ: Welche Erwartung haben Sie an die Veranstaltung?

Kaiser: Unter der Überschrift „Lean Cons­truction im Sanitärhandwerk“ wollen wir her­ausarbeiten, wie und in welchem Umfang sich die Dinge konkret verbessern lassen und was jeder Einzelne aus Industrie, Großhandel und Handwerk dazu beitragen kann. Deshalb wäre es optimal, wenn sich etwa gleichviel engagierte Personen aus Industrie, Großhandel und Handwerk zu unserem auf 15 Teilnehmer begrenzten Auftaktworkshop in der Leipziger Porsche-Akademie anmelden. Dort werden wir sicher wieder viele neue Erkenntnisse erarbeiten, damit die Badbranche und die Teilnehmer ihre eigenen Betriebe letztlich effektiver gestalten zu können.

SBZ: Wir werden Ihr Vorhaben aufmerksam begleiten. Viel Erfolg und Danke für das Gespräch. DS

Einen umfassenden Beitrag zum Thema Prozessoptimierung in der Bäderbranche finden Sie ab Seite 14.

Weitere Infomationen zu dem Workshop an der Porsche-Akademie in Leipzig gibt es auf Seite 20 dieser SBZ.