Führungskräfte scheuen sich, wenn ein Mitarbeiter seine Aufgaben nicht erfüllt, dies klar zu formulieren – aus Angst sie könnten autoritär wirken. Das ist falsch, denn dann wird ein solches Verhalten schnell zur Gewohnheit und die Leistungsfähigkeit des Unternehmens leidet auf Dauer darunter.
Generell gilt: Mitarbeiter können die gewünschte Leistung nur erbringen, wenn sie wissen, welche Anforderungen an sie gestellt werden. Und hier beginnt oft das Dilemma. Viele Führungskräfte delegieren zwar Aufgaben an ihre Mitarbeiter. Sie vereinbaren mit ihnen aber nicht, welchen Ansprüchen die Lösung genügen muss. Sie klären mit ihnen auch nicht, welche Konsequenzen es hat, wenn die Aufgabe nicht adäquat erledigt wird – für die Organisation und den Mitarbeiter. Die Folge: Verhängt eine Führungskraft zum Beispiel eine Sanktion, weil ein Mitarbeiter die geforderte Leistung nicht erbrachte, dann empfindet dieser dies als Willkür und nicht als eine Folge seines Verhaltens.
Kritik an Situation und Gegenüber anpassen
Beim Kritisieren von Mitarbeitern gilt es, zwei Situationen zu unterscheiden.
Erbringt ein ansonsten guter Mitarbeiter ein Mal die geforderte Leistung nicht, schauen viele Führungskräfte darüber hinweg. Das ist falsch! Suchen Sie als Führungskraft auch dann das Gespräch mit dem Mitarbeiter – allein schon, um ihm zu signalisieren: „Ich habe es registriert“, und um zu vermeiden, dass sich Gewohnheiten einschleichen.
Teilen Sie ihm in dem Gespräch stets nochmals mit, dass Sie ansonsten mit seiner Leistung zufrieden sind, weshalb Sie ihm viele Gestaltungs- und Entscheidungsfreiräume einräumen. Vermitteln Sie dem Mitarbeiter also, dass Sie ihn aufgrund der guten Erfahrungen in der Vergangenheit mit Vertrauen – also an der langen Leine – führen und dies auch künftig gerne tun möchten. Klären Sie dann mit dem Mitarbeiter, warum er im konkreten Fall nicht die übliche Leistung erbrachte. Denn dies kann unterschiedliche Ursachen haben.
Machen Sie im Gespräch auch deutlich: Der Mitarbeiter hat die Pflicht, an seine Führungskraft rechtzeitig ein Signal zu senden, wenn er spürt: „Ich schaffe es nicht“ – egal warum. Denn ansonsten ist ein Gegensteuern nicht mehr möglich und die Führungskraft kann nur noch feststellen: Das Kind ist in den Brunnen gefallen.
Anders ist die Ausgangslage, wenn ein Mitarbeiter seine Aufgaben regelmäßig nicht adäquat erfüllt – obwohl er die Anforderungen kannte. Dann sollten Sie sich als Führungskraft zunächst fragen: Wie bin ich bisher mit solchen Situationen umgegangen? Habe ich stillschweigend darüber hinweggesehen oder habe ich den Mitarbeiter schon mehrfach auf seine Versäumnisse hingewiesen?
Sahen Sie darüber hinweg, sollten Sie nicht sogleich den „Dampfhammer“ auspacken. Denn ein solches Verhalten empfindet der Mitarbeiter als ungerecht, weil Sie als Vorgesetzter in der Vergangenheit ein entsprechendes Verhalten ja tolerierten. Also sollten Sie als Führungskraft im Gespräch dem Mitarbeiter zunächst aufzeigen, warum Sie mit seiner Leistung unzufrieden sind, und ihm darlegen, welche Erwartungen Sie künftig an ihn haben. Danach sollten Sie ihn fragen, ob er sich zutraut, diese zu erfüllen, und welche Unterstützung er, wenn ja, hierfür braucht. Kurz: Sie müssen die Zusammenarbeit auf eine neue Basis stellen.
Konsequent sein heißt Konsequenz zeigen
Ein anderes Führungsverhalten ist angesagt, wenn ein Mitarbeiter regelmäßig die Erwartungen nicht erfüllt, obwohl er diese und die möglichen Folgen eines Fehlverhaltens kannte. Dann gilt es im Gespräch zunächst zu konstatieren: Die Erwartungen wurden nicht erfüllt. Danach sollten Sie die Ursache ermitteln.
War der Mitarbeiter überfordert, sind zwei Konsequenzen möglich: Entweder er erhält künftig andere Aufgaben oder er wird beim Wahrnehmen seiner Aufgaben stärker kontrolliert. Sie gehen also als Führungskraft häufiger auf ihn zu und fragen ihn zum Beispiel: „Was haben Sie bisher getan?“ „Was sind Ihre nächsten Schritte?“ Sie führen ihn also straffer. Dies sollte sich auch in der Bezahlung widerspiegeln. Denn es macht einen qualitativen Unterschied, ob ein Mitarbeiter Aufgaben eigenverantwortlich oder nur mit Anleitung erfüllt.
Wieder anders ist die Ausgangslage, wenn ein Mitarbeiter die gewünschte Leistung nicht erbringt, obwohl er dies – aufgrund seiner Kompetenz und der Rahmenbedingungen – könnte. Dann sollten Sie ihm verdeutlichen, dass seine Leistungsverweigerung auch das Arbeitsverhalten seiner Kollegen negativ beeinflusst. Dies kann kein Unternehmen tolerieren. Also muss der Mitarbeiter die angekündigten Konsequenzen tragen.
Diese können sehr verschieden sein. Erfüllt der Mitarbeiter seine Aufgaben nicht rechtzeitig, kann die Konsequenz lauten: „Dann müssen Sie eben – wie vereinbart – unbezahlte Überstunden machen.“ Oder wenn die Qualität der Leistung zu wünschen übrig lässt: „Dann kann ich Ihnen künftig nur noch Routineaufgaben übertragen, weshalb eine Gehaltserhöhung nicht möglich ist.“
Mitarbeiter würdigen Klarheit und Konsequenz
Kurz, der Mitarbeiter muss spüren, dass Ihren Worten Taten folgen. Er muss zudem begreifen: Sanktionen fallen nicht vom Himmel, sie sind eine logische Folge meines Verhaltens. Registrieren Mitarbeiter dies, sind sie in der Regel nicht sauer auf ihre Führungskraft, wenn diese eine Sanktion verkündet, denn sie wissen: Ich habe mir die Suppe selbst eingebrockt. Meine Führungskraft reagiert nur auf mein Verhalten.
Bild: iStock / Getty Images Plus / zms
Autor
