Für Unternehmer geht es darum, verschiedene Instrumente des Kostenmanagements zu betrachten, um auf dieser Basis sowohl festzustellen, wo bereits Erfolge erzielt wurden, als auch, wo bisher keine Aktivitäten erfolgten
Ausgaben prüfen und kritisch hinterfragen ▪ Die wirtschaftliche Lage der SHK-Fachhandwerksbetriebe ist grundsätzlich gut. Dennoch: Die Zukunft ist unsicher, für die Wirtschaft im Allgemeinen, für das eigene Unternehmen im Speziellen. Kein Chef kann mit Bestimmtheit vorhersagen, wann und wie gravierend sich die wirtschaftliche Lage ändern wird. Sicher ist: Irgendwann wird dies der Fall sein. Der Beitrag zeigt Möglichkeiten für SHK-Handwerksbetriebe auf, die Kostenseite bereits heute zu optimieren. → Thomas Schneider
Wie sieht das Kostenmanagement für SHK-Handwerkbetriebe aus? Eine Empfehlung erscheint stets passend: sparen, oder um es mit Theo Albrecht, dem legendären Mitbegründer von Aldi, zu sagen: „Durchs Geldausgeben ist noch keiner reich geworden.“
Kostenbewusstsein und Kostenmanagement
Nun ist Verschwendung kein Kennzeichen kleiner und mittelständischer Unternehmen (KMU), wozu typischerweise SHK-Handwerksbetriebe gehören. Einem Unternehmensinhaber ist bewusst, dass – unabhängig von der Rechtsform – es schlussendlich sein eigenes, persönliches Geld ist, welches ausgegeben wird. Wird dann die pauschale Forderung nach Einsparungen erhoben, erscheint die Übertreibung wahrscheinlicher als die Optimierung, drohen Geiz und Habgier (eine der sieben Todsünden in der katholischen Kirche). Entsprechend kann nicht das unreflektierte weitere Einsparen, bspw. nach der pauschalen „Rasenmähermethode“, das Ziel sein.
Vielmehr geht es darum, verschiedene Instrumente des Kostenmanagements zu betrachten, um auf dieser Basis sowohl festzustellen, wo bereits Erfolge erzielt wurden, als auch, wo bisher keine Aktivitäten erfolgten; wobei das „Management“ der Kostensenkungen nicht als Selbstzweck zu verstehen ist, sondern als eine Möglichkeit der Ergebnisverbesserung. Insbesondere bei KMU ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass „blinde Flecken“ existieren, dass veränderte Perspektiven sinnvoll wären, um auf diese Weise Potenziale aufzudecken und zu realisieren, die bisher verborgen blieben.
Entsprechend sollten Handwerksunternehmer die im Folgenden vorgestellten Instrumente nicht nach Interesse und Beliebtheit, nach bisherigen Erfahrungen und Erfolgen beurteilen bzw. einordnen, sondern bewusst den gegenteiligen Weg gehen und Instrumente einsetzen, mit denen bisher keine Erfahrungen gewonnen wurden. Hier werden die größten Potenziale verborgen sein, sind oft unerwartete Kostenreduktionen möglich, selbst um den Preis eines langsameren Vorgehens und bei Bedarf mit externer Unterstützung.
„Vor allem die höchste Inflationsrate seit der Wiedervereinigung führt zu Kostensteigerungen, die lange Zeit völlig unüblich waren.“
Veränderungen im Kostenmanagement
Ein umfangreiches Berichtswesen oder eine detaillierte Auswertung über die Kostenentwicklung sind im Handwerk weder üblich noch notwendig, so die Ansicht vieler Unternehmer. Meistens gehen ohnehin alle Rechnungen vor Bezahlung über den Tisch des Inhabers, womit die Ausgaben im Blick bleiben.
Dennoch kann das Gefühl trügen. Vor allem die höchste Inflationsrate seit der Wiedervereinigung führt zu Kostensteigerungen, die lange Zeit völlig unüblich waren. Verstärkt wird diese Entwicklung noch durch Lieferengpässe. Wenn sie behoben werden können, dann meistens jedoch um den Preis höherer Kosten. Dabei sind Preissteigerungen nicht pauschal, sondern schwanken sehr stark, wobei die Energiepreise die Spitze darstellen. Entsprechend können hier weitere bzw. neue Einsparungen sinnvoll sein, während in anderen Bereichen kaum Kostenverbesserungen möglich sind.
Wenn dann langfristige Aufträge mit kurzfristiger Beschaffung einhergehen, reichen unter Umständen selbst kräftige Preissteigerungen nicht aus. So können bei guter Beschäftigungslage und gestiegenen Preisen Verluste entstehen. Weiterhin muss der Wertverlust des Anlagenvermögens erwirtschaftet werden. Bilanziell erfolgen Abschreibungen auf die Anschaffungswerte, in der Realität sollte jedoch das Geld verdient werden, welches für neue Anlagengüter aufgebracht werden muss.
Betriebsinhaber sollten selbstkritisch beurteilen, ob mit den bisherigen Informationen bzw. dem bisherigen Berichtswesen ein aktives Kostenmanagement möglich ist oder ob nur der aktuellen Entwicklung hinterhergelaufen wird. Viele Auswertungen sind heute mit vertretbarem Aufwand innerhalb der Buchhaltungssysteme möglich. Der hierfür Verantwortliche sollte in die im weiteren Text angesprochenen Aufgaben eingebunden werden (die Aufteilung basiert auf einem Text von Tschandl, Martin; Brandstätter Claudia; Mezhuyev, Vitaly; Gleich, Ronald: „Kostenmanagement in Krisenzeiten“. Aus: CFO aktuell, Mai 2022, S. 103 bis 107).
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Betriebsinhaber sollten selbstkritisch beurteilen, ob mit den bisherigen Informationen bzw. dem bisherigen Berichtswesen ein aktives Kostenmanagement möglich ist.
Prozessbezogene Instrumente und Methoden
Eine Prozesskostenrechnung aufzubauen wird für SHK-Fachhandwerksbetriebe zu aufwendig sein. Dennoch lohnt sich ein Blick auf die bestehenden Prozesse. Diese werden nicht gemäß formalen Vorgaben durchgeführt, sondern sind aus der Praxis erwachsen. Was sinnvoll, was notwendig ist, hat sich etabliert. Dabei stellt sich jedoch die Frage, ob das, was gestern sinnvoll war, heute noch sinnvoll ist.
Prozesse kosten primär Zeit, vor allem nicht optimale Prozesse. Ob Angebotskalkulation oder Verkaufsgespräche, Beschaffung von Material oder Sonderwünsche von Kunden. In jedem Fall kann es aufschlussreich sein, eine gewisse Anzahl typischer Prozesse einmal näher zu betrachten, vor allem mögliche Rückkopplungen, das heißt: die wiederholte Durchführung bzw. Korrektur bereits abgeschlossener Prozesse. Nicht selten findet ein „Reparaturbetrieb“ statt, anstatt die Prozesse einmal kritisch zu hinterfragen. Teilweise betätigt sich der Inhaber als Reparateur, teilweise Mitarbeiter, nicht immer mit Wissen des Inhabers.
Die Arbeitsorganisation, die Prozessplanung kann heute durch eine Vielzahl von IT-Lösungen verbessert werden, die aufgrund der Kostensenkungen zunehmend interessant sind. Inhaber sollten selbstkritisch prüfen, inwieweit sie Anschieber oder Bremser der Entwicklung sind. Ist Letzteres der Fall, kann das Thema an einen Mitarbeiter delegiert werden.
Wie oben aufgeführt kosten Prozesse primär Zeit. Zeit mit Geld gleichzusetzen ist aus Unternehmenssicht die richtige Perspektive, sowohl direkt in Form der Personalkosten als auch indirekt über die Beeinflussung der Wettbewerbsfähigkeit, wenn auf Kundenanfragen reagiert wird bzw. Projekte umgesetzt werden. Oft zögern Mitarbeiter, eine Prozessoptimierung zu begleiten, weil ein Arbeitsplatzabbau, zumindest eine Leistungsverdichtung droht. Befindet sich der Betrieb nicht in einer offensichtlich schwierigen wirtschaftlichen Lage, ist dieses Zögern nachvollziehbar. Deshalb gilt es bei angestrebten Verbesserungen kritisch zu fragen, wie beide Seiten, Geschäftsführung und Mitarbeiter, profitieren können. Kleiner Ausflug nach Fernost: Entsprechend gut funktioniert die Methode „Kaizen“ (die permanente Suche nach kleinen Verbesserungen) in japanischen Unternehmen, weil sie Entlassungen quasi ausschließt.
Produktbezogene Instrumente und Methoden
SHK-Fachhandwerksbetriebe werden meist von Personen geleitet, die Produkte und Leistungen sehr gut kennen. Im Zweifel wird das gute, das bessere Produkt empfohlen bzw. verkauft. Dabei wird gelegentlich vergessen, dass die eigene Perspektive nicht die entscheidende ist. Der Wurm muss bekanntlich dem Fisch schmecken, nicht dem Angler. Ist das letzte Extra, die höchste Qualitätsstufe für den durchschnittlichen Kunden wahrnehmbar? Gibt es alternative Angebote, die etwas geringeren Nutzen für deutlich niedrigere Preise anbieten? Wird der Dialog mit dem Kunden gesucht oder einfach ein einziges, scheinbar nicht abänderbares Angebot erstellt?
Am anderen Ende des Spektrums gilt es ebenso, mit Konsequenz und Selbstbewusstsein auf Leistungen hinzuweisen, die Kosten verursachen, aber nicht von anderen Anbietern erbracht werden. Dabei geht es sowohl um individuelle Anpassungen als auch um optionale, zusätzliche Dienstleistungen. Diese können auch nach der primären Leistungserbringung erfolgen, wenn bspw. die regionale Nähe eine geringe Anreisezeit bei Wartungen und eine rasche Verfügbarkeit bei Störungen ermöglicht.
„Viele Auswertungen sind heute mit vertretbarem Aufwand innerhalb der Buchhaltungssysteme möglich.“
Ressourcenbezogene Instrumente und Methoden
Typischerweise legen Handwerksunternehmer hier einen Schwerpunkt im Kostenmanagement. Wie aufgezeigt, kennen Inhaber die Kosten genau, die Freigabe sämtlicher Rechnungen ermöglicht den vollständigen Überblick und das gezielte Nachfragen bei unerwarteten Kostensteigerungen bzw. Materialverbräuchen.
Dennoch lohnt oft ein erweiterter Blick, nicht allein auf die absoluten Kosten im direkten Vergleich zweier Möglichkeiten, als vielmehr darauf, welche Ressourcen erworben, welche nur zeitweise genutzt werden. Damit geraten die sogenannten „Total Cost of Ownership“, die Kosten über den gesamten Lebenszyklus, in den Fokus. Muss es ein Kauf sein, Güter können auch geleast oder gemietet werden. Dies betraf in der Vergangenheit primär Immobilien und Fahrzeuge, heute bestehen Lösungen in zahlreichen Anwendungsfeldern, die von der IT bis hin zur Bekleidung der Mitarbeiter reichen. Hier kann und soll keine Empfehlung abgegeben werden, welche Lösung die beste ist, nur der Hinweis, das ein gelegentlicher Vergleich geboten ist.
Weiterhin sind manche Beschaffungen derart komplex, dass eigene Expertise nicht vorhanden ist und nicht in vertretbarem Zeitrahmen aufgebaut werden kann. Dann sollte eine Einbindung externer Experten erfolgen, die für ihre Beratung entlohnt werden und objektiv die beste Lösung für ihren Auftraggeber generieren können. Ein typisches Feld sind Versicherungen. Allzu sparsame Unternehmer denken gelegentlich zu kurzfristig, sparen Beratungskosten, obwohl die unvorteilhafte Lösung langfristig teuer kommt. Anderes Beispiel: IT-Infrastruktur wird so selten erworben, dass einmal aufgebautes Wissen bei der nächsten Entscheidung oft schon veraltet ist.
Die eingebundenen Experten können auch die Mitarbeiter sein, die eine Ressource arbeitstäglich nutzen. Viel zu oft vermutet ein Unternehmer, so nah am operativen Geschehen zu sein, dass er darauf verzichten kann. Das Gegenteil ist der Fall.
Mitarbeiter einbinden, Kostenbewusstsein fördern
Mitarbeiter sind oft langjährig im Betrieb, kennen und schätzen den Inhaber nicht als abstrakten Besitzer, sondern als Menschen, mit dem sie täglich Umgang haben. Entsprechend wichtig ist dessen Vorbildfunktion. Einsparappelle an Mitarbeiter fruchten wenig, wenn zeitgleich ein neues, größeres Dienstfahrzeug beschafft wird. Dennoch muss mit einem guten Einkommen nicht hinter dem sprichwörtlichen Berg gehalten werden. Vielmehr darf darauf hingewiesen werden, das in guten Zeiten der Inhaber gut verdient, im Gegensatz zu Mitarbeitern trägt er allerdings Risiken, kann Verluste erwirtschaften, was Mitarbeitern mit festem Einkommen bekanntlich nicht droht.
Langfristiger Unternehmenserhalt ist nur mit konsequentem Kostenmanagement möglich, Betriebe verfügen nicht über „einmalige Leistungen“, die nicht auch durch Wettbewerber erbracht werden können. Diese Sichtweise mag in wirtschaftlich guten Zeiten übertrieben erscheinen, der Versuch, das Steuer herumzureißen, wenn es notwendig wird, kommt häufig zu spät. Dies den Mitarbeitern aufzuzeigen ist eine wichtige Aufgabe.
Info
Bild: Schneider
Familie und Steuern, 1. Auflage 2021
Unser SBZ-Autor Thomas Schneider erläutert in seinem neuen Buch die für Familien und ihre Kinder wichtigen steuerlichen Sachverhalte im Unternehmen. Themen sind: Steuervorteile und Gestaltungsmöglichkeiten mit Kindern, Familienleistungsausgleich, Elterngeld, Kinderbetreuungs-/Ausbildungskosten, Erbschaftssteuer, Vermögensübertragung. Der Ratgeber ist kartoniert und umfasst 152 Seiten. Er ist im HDS-Verlag erschienen und kostet 39,90 Euro.
Thomas Schneider ist Diplom-Kaufmann. Nach Stationen im Controlling, der internen Revision und dem Compliance-Management im Mittelstand ist er als freiberuflicher Interimsmanager und seit Jahren als Autor von Fachartikeln und Fachbüchern aktiv. Er beschäftigt sich insbesondere mit mittelständischen, oft familiengeführten Unternehmen. Einen Schwerpunkt stellt die steuerliche Gestaltung an der Schnittstelle von Familie und Unternehmen bzw. der freiberuflichen Praxis dar.
Schneider
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