Bei jährlich 70000 Unternehmen muss in Deutschland die Nachfolge geregelt werden, unmittelbar damit sind ca. 650000 Arbeitsplätze betroffen. Dabei müssen 15% der betroffenen Unternehmen wegen der ungeregelten Nachfolge schließen und in nur 40% der Fälle stehen Familienmitglieder für die Nachfolge bereit. Dies sind Zahlen, die die Notwendigkeit einer frühen Nachfolgeregelung deutlich machen. Will der Unternehmer, dessen Firma in den meisten Fällen sein Lebenswerk darstellt und dessen Fokus immer der Erhalt und die systematische Weiterentwicklung war, am Ende seiner aktiven Zeit nicht als Letzter das Licht ausmachen, muss er frühzeitig handeln.
Das Problem ist von Politik und Verbänden erkannt und es mangelt auch nicht an guten Initiativen, wie der Unternehmensbörse „nexxt change“, die vom Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie und von führenden Handwerks- und Fachverbänden getragen werden. Außerdem gibt es verschiedene Plattformen und Unternehmensvermittler, die behilflich sind, ein Unternehmen zu verkaufen. Leider setzen alle diese Initiativen an einem Punkt an, der bereits in der Mitte einer gut geplanten Nachfolgeregelung steht.
Emotionale Bindungen
Nach Autorenansicht nimmt die Identifizierung und Einarbeitung eines Nachfolgers, dessen Etablierung sowie die gleichzeitige finanzielle, rechtliche und betriebswirtschaftliche Abwicklung des Nachfolgeprozesses nicht selten drei bis fünf Jahre in Anspruch. In vielen Fällen denkt der Unternehmer aber viel zu selten über seine eigene Nachfolge nach und will zu spät oder überhaupt nicht von seinem Unternehmen ablassen, überschätzt den Wert seines Lebenswerkes, gibt neuen Ideen vor und während der Nachfolge keinen Raum und redet seinem Nachfolger rein. Das führt im Extremfall dazu, dass der Altunternehmer selbst nach seinem Rückzug noch weiter seine Vorstellungen durchsetzen will. Es wundert daher kaum, dass im SHK–Handwerk weniger als die Hälfte der Unternehmen in der nächsten Generation durch Familienmitglieder geführt wird. Auch wenn es dem Eigentümer wegen der hohen emotionalen Bindung an sein Unternehmen schwerfällt, so ist die Übergabe eines Unternehmens ein Projekt und das Unternehmen selbst eine Ware, für die es einen Markt gibt. Die Regelung der Nachfolge bedeutet unmittelbar einen entsprechenden Zeitaufwand und die Bindung von persönlichen Kapazitäten. Schon zu Beginn aller Überlegungen und Aktivitäten sollten sich Unternehmer deshalb mit Fragen auseinandersetzen wie:
- Was will ich für mich selbst?
- Bin ich bereit loszulassen?
- Welche Vorstellungen habe ich für meinen Ruhestand?
- Was will ich für mein Unternehmen?
- Wann soll eine Übergabe stattfinden?
- Kommt eine Tätigkeit als Mentor in Frage?
- Was muss ein Nachfolger mitbringen?
- Traue ich einem Familienmitglied/Mitarbeiter die Übernahme zu?
- Wie stehe ich zu externen Interessenten, Wettbewerbern, institutionellen Anlegern?
- Was ist mein Unternehmen wert? Gefühlt und real?
Suche und Wahl des Nachfolgers
Nach Treffen dieser Grundsatzentscheidungen sollte der Unternehmer in der Lage sein, zwischen folgenden Alternativen zu wählen. Neben der Fortführung des Unternehmens als Eigentümer (Einsetzen eines externen Geschäftsführers) besteht die Alternative, das Unternehmen ganz oder teilweise zu veräußern. Neben der Übernahme durch eine Führungskraft aus dem Unternehmen (MBO), kommt der Verkauf an einen Wettbewerber (strategischer Investor) oder an einen Finanzinvestor in Frage. In der Praxis häufig ist das sogenannte Management Buy In (MBI), bei der eine externe Führungskraft Unternehmensanteile erwirbt.
Stehen Familienmitglieder als Nachfolger nicht zur Verfügung, bleibt meist nur der Verkauf als tragfähige Alternative. Doch damit betritt der Unternehmer ein für ihn völlig unbekanntes Terrain. Unternehmensverkauf ist nicht nur ein zeitaufwendiger Prozess, er setzt auch ein stringentes Verhalten und ein schlüssiges Verkaufskonzept voraus. Die Festlegung eines auch für den Käufer nachvollziehbaren Kaufpreises ist schon eine Wissenschaft für sich. Und die Entwicklung und Durchführung von Werbemaßnahmen, die Ansprache von Interessenten und Vor-Auswahl, deren Bearbeitung, Neuansprachen, Gesprächsrunden und Verhandlungen ist ein Vollzeit-Job. Viele Fragen berühren Probleme, bei denen eine professionelle Begleitung hilft, Fehler und damit finanzielle Einbußen zu vermeiden, etwa: Was ist in diesem Geschäft üblich? Was ist angemessen? In welcher Wettbewerbssituation befinde ich mich? Wie schätze ich den Kaufinteressenten ein? Was muss ich akzeptieren und hinnehmen? . Jeder Unternehmensverkauf folgt einem logischen Muster:
- Strategie- und Planungsphase
- Kontakt- und Sondierungsphase
- Letter of Intent (LoI/ Absichtserklärung)
- Analyse- und Verhandlungsphase
- Abschlussphase
- Nachbereitungsphase
Verkaufsprozess bewusst steuern
Die Autoren haben ein Konzept entwickelt, das die Perspektive des Verkäufers und Käufers gleichermaßen fokussiert. Dem Interesse des Verkäufers, einen optimalen Verkaufspreis zu erzielen, steht der Fokus des Käufers gegenüber, sich ggf. mit seinen kompletten Ersparnissen seine wirtschaftliche Zukunft zu sichern. Daher wird der Unternehmer, der eine Nachfolgeregelung durch Verkauf plant, bereits in der Phase der Orientierung beraten und begleitet. Die Bewertung des Unternehmens ist dabei ein zentraler Punkt. Neben der fundierten Bewertung und Beurteilung durch einen assoziierten Wirtschaftsprüfer, der aufgrund wirtschaftlicher Kennzahlen meist nach dem Ertragswertverfahren den Unternehmenswert bestimmt, wird auf Basis anerkannter betriebswirtschaftlicher Verfahren die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens bewertet. Der Unternehmer hat letztendlich ein starkes Motiv, den Erhalt seines Lebenswerkes zu sichern. Daher wird auf Basis des Unternehmenschecks ein Businessplan für die nächsten drei Geschäftsjahre erarbeitet. Gleichzeitig stellt diese Kombination aus Vergangenheits- und Zukunftsbetrachtung bei der Unternehmensbewertung auch einen nachvollziehbaren Fahrplan für den potenziellen Käufer dar.
Die frühzeitige Entwicklung eines roten Fadens und die nachvollziehbare Bewertung des Unternehmens nicht nur auf Basis von Bilanzen, sondern auf Basis der täglich gelebten Praxis stellt für jeden Unternehmer eine starke Argumentationsplattform bei Verkaufsverhandlungen dar. Der integrierte Ansatz, der über die Phase der Unternehmensübergabe hinausgeht, stellt auch für den Käufer ein tragfähiges Zukunftskonzept bereit. Für ihn bedeutet dies, dass er sich ohne Zeitverlust, der sonst durch die Analyse und Aufnahme der Ist-Situation entsteht, auf seine unternehmerische Tätigkeit konzentrieren kann. Der Fahrplan dafür liegt bereit.
Unter http://www.shk-unternehmensverkauf.de und in der nächsten SBZ-Ausgabe erfahren Sie mehr. Im zweiten Teil dieses Beitrages werden Fragen nach dem geeigneten neuen Chef sowie Regelungsmöglichkeiten für die Unternehmensnachfolge behandelt.
Info
Motive für Unternehmensverkäufe
Die Gründe für einen Unternehmensverkauf sind vielfältig und hängen von einigen Faktoren ab. Beispielhaft sind folgende Möglichkeiten aufgeführt:
Generationswechsel und Nachfolgeproblematik
Fokussierung auf Kernkompetenz
Geringe Eigenkapitalausstattung
Auseinandersetzungen im Gesellschafterkreis
Autoren
Uwe Wenzel ist Geschäftsführender Gesellschafter bei der Ewald W. Schneider KG, 27624 Bad Bederkesa, Telefon (01 51) 52 44 20 26, E-Mail: uwe-wenzel@ewald-w-schneider.de
Ewald W. Schneider ist Gründer und Leiter der Unternehmensberatung Ewald W. Schneider und Partner sowie Gesellschafter, Initiator und Namensgeber der Ewald W. Schneider KG, 27624 Bad Bederkesa, Telefon (01 71) 3 66 54 82, E-Mail: info@ewald-w-schneider.de
