In einer eher technisch geprägten Branche wie der Gebäudetechnik sind wir es gewohnt, mit harten technischen Fakten ein Produkt oder eine Dienstleistung objektiv zu beschreiben und zu bewerten. Produkte und Leistungen werden aber weit darüber hinaus zunehmend transparent. So stehen beispielsweise für den Kauf eines geeigneten Montagefahrzeuges neben den rein technischen Datenblättern Test- und Erfahrungsberichte, dem Internet sei Dank, in Hülle und Fülle zur Verfügung. Für Handwerksunternehmen sowie deren Leistungen und Leistungsfähigkeit gibt es auch eine gewisse Transparenz, nämlich die positive oder negative Resonanz des Marktes, der positive Leistungen belohnt, Schwächen aber gnadenlos bestraft. Die jährliche Unternehmensbilanz und die entsprechende Gewinn- und Verlustrechnung veranschaulichen dies modellhaft in der entsprechenden Dezimalzahlenlogik.
Jeder Nachfolger kauft Zukunft. Bilanzen und die betriebliche Erfolgsrechnung der Vergangenheit sind lediglich ein Indikator unter vielen für die zukünftige Unternehmensentwicklung. Hierbei geht es darum, neben der rein bilanz- und zahlentechnischen Betrachtung die Erfolgspotenziale des SHK-Unternehmens zu identifizieren und zu bewerten. In unserer Arbeit unterscheiden wir grundsätzlich zwischen unternehmensspezifischen Erfolgsfaktoren/-potenzialen und markt- und branchenspezifischen Erfolgsquellen. Unser Leitsatz lautet: 80 % des Erfolges kommen von innen und anders als vor der Informationsrevolution, als man von Branchenkonjunkturen gesprochen hat, ist jedes Unternehmen für die Gestaltung seiner Unternehmenskonjunktur selbst verantwortlich. In diesem Beitrag widmen wir uns im Wesentlichen den internen Erfolgsfaktoren.
Potenzialanalyse des Unternehmens
Um eine Potenzialanalyse strukturiert durchzuführen, hält die Betriebswirtschaftslehre eine Reihe von Modellen parat, die unternehmerischen Erfolg erklären und herleiten können. Sehr populär ist das 7S-Modell der McKinsey Group, das harte (messbare) und weiche Faktoren unterscheidet.
Strategie (strategy): Die Unternehmensstrategie muss einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil gewährleisten.
Struktur (structure): Die Aufbauorganisation ist das hierarchische Gerüst einer Organisation und definiert so grundlegende Rahmenbedingungen.
Systeme (systems): Systeme bilden den Rahmen für weitere Prozesse.
Spezialfertigkeiten (skills): Damit sind charakteristische Fähigkeiten gemeint, die das Unternehmen als Ganzes am besten beherrscht (Corporate Skills).
Stammpersonal (staff): Mitarbeiter werden als Menschen und Mitglieder der Organisation gesehen; sie bedingen die Ausgestaltung des Personalwesens sowie die Demografie des Unternehmens.
Stil (style/culture): Unternehmenskultur sollte sowohl vom Management definierte als auch historisch entwickelte Elemente berücksichtigen.
Selbstverständnis (shared values/superordinate goals): Das Unternehmensleitbild vermittelt Werte und Normen (Corporate Identity) und muss von möglichst vielen Mitarbeitern vertreten werden.
Während die harten Faktoren leichter zu erfassen und zu beurteilen sind, ist die Einschätzung der weichen Faktoren deutlich schwieriger, sie sind aber mindestens ebenso wichtig für das Unternehmen.
Ein gut vorbereiteter Kaufinteressent wird sich sicher an einem derartigen Modell orientieren, wenn er die Zukunftspotenziale Ihrer Firma identifizieren möchte. Hierbei erfüllt er sowohl sein Informationsbedürfnis als auch einen Analyse- und Bewertungsbedarf. Der letztendlich durch den Nachfolger identifizierte Unternehmenswert orientiert sich weniger an den Erfolgen der Vergangenheit, sondern an der Fragestellung, wie gut das Unternehmen aufgestellt ist, um die folgenden Herausforderungen zu seinem Vorteil zu gestalten:
- Kunden werden immer anspruchsvoller
- Die Technologie wird schnelllebiger
- Qualifizierte Mitarbeiter werden knapp
- Die Unternehmensfinanzierung wird schwieriger
- Die politische und wirtschaftliche Lage wird immer schwerer vorhersehbar
Wofür Nachfolger sich besonders interessieren
Neben den juristischen Rahmendaten sowie bilanziellen und finanziellen Kennzahlen legt er seinen Fokus auf die Frage: Welche Produkte und Dienstleistungen verkauft das Unternehmen und was ist der besondere Nutzen für den Kunden? Bestehen Alleinstellungsmerkmale, gibt es ggf. einen Vorsprung in Know-how und Technik und hat das Unternehmen einen hohen Wiedererkennungswert?
Fast logisch schließt sich daran die Klärung, welchen Anteil die Produkte und Dienstleistungen am Erfolg der Firma haben. In diesem Zusammenhang wird auch überprüft, welche Prozesse (bspw. Verkauf, Einkauf, Logistik, Verwaltung) im Unternehmen besonders gut oder auch schlecht gestaltet sind.
Von besonderem Interesse für jeden Nachfolger ist die Klärung, welche langfristigen Ziele Sie für Ihr Unternehmen sehen und welche Schritte und Investitionen Sie planen würden, um diese Ziele zu erreichen. Leider finden Planung und Kontrolle bei vielen SHK-Unternehmen häufig lediglich im Kopf des Unternehmers statt. Eine fehlende oder nicht dokumentierte Zukunftsvision führt aber fast zwangsläufig zu einer verzögerten und unvollständigen Integration des Nachfolgers. Der nach einer Unternehmensübergabe so wichtige Eindruck von Kontinuität und Fortbestand erfährt so einen Bruch und führt zu einer deutlichen Verunsicherung bei Mitarbeitern Kunden, Lieferanten und ggf. Kapitalgebern.
Eine gut organisierte Unternehmensnachfolge hat diesen Themenkreis bereits ausführlich bearbeitet und der Fahrplan für die erste Zeit nach der Übergabe liegt für den Jungunternehmer parat. Zu diesem Fahrplan gehören dann auch entsprechende Kennzahlensysteme, quasi ein Kompass, der überprüft, ob die Firma auf Kurs ist.
Belegschaft als Erfolgsfaktor
Getreu dem Motto „Menschen machen Märkte“ ist die Belegschaft des Unternehmens einer der bedeutendsten Erfolgsfaktoren. Neben rein formalen Themen wie der Aufbauorganisation, dokumentiert durch einen Organisationsplan und Stellenplan, sowie Statistiken zu Ausfallzeiten und Überstunden beschäftigt sich der potenzielle Nachfolger mit den Kompetenzfeldern der Belegschaft.
- Ausprägung der Fachkompetenzen
- Ausprägung der Sozialkompetenzen
- Führungskompetenz der Abteilungsleiter
- Motivationsniveau der Belegschaft
Von besonderer Bedeutung sind der demografische Aufbau der Belegschaft und die Fähigkeit des Unternehmens, dem mittlerweile akuten Fachkräftemangel durch entsprechende Strategien zu begegnen.
Neben der Einzelbetrachtung des Erfolgspotenzials Personal interessiert einen potenziellen Nachfolger dessen Zusammenwirken. Hier beleuchtet er Fragen der Unternehmenskultur, der Führungsinstrumente, die Art und Weise der Kooperation und des Wissenstransfers innerhalb des Unternehmens. Zu diesem Themenbereich zugehörig, wird jeder potenzielle Nachfolger sowohl Fragen zur Produkt- und Prozessinnovation als auch zur bestehenden Informations- und Kommunikationstechnologie stellen.
Die Behandlung der vorgenannten Themenkomplexe kann leicht zu weit über 100 Einzelthemen und entsprechenden Fragen führen. Gerade weil die beim Produktkauf sonst übliche Transparenz der Eigenschaften und des Preisniveaus fehlt, will ein potenzieller Nachfolger möglichst viele Informationen zu Ihrem Unternehmen sammeln, diese analysieren und bewerten, um letztendlich das Risiko einer möglichen Fehlentscheidung zu minimieren.
Neben den skizzierten internen Faktoren sind marktrelevante Faktoren wie Kunden- und Lieferantenbeziehungen mindestens genauso bedeutend. Mit diesem Themenkreis werden wir uns in der nächsten Ausgabe befassen.
Info
SBZ-Artikelserie zur Unternehmensnachfolge
Teil 1: Grundlagen und Prozesse SBZ 16-17/13
Teil 2: Alternativen der Regelung SBZ 18/13
Teil 3: Wege zum Unternehmenswert SBZ 19/13
Teil 4: Motive von Unternehmenskäufern SBZ 20/13
Teil 5: Erfolgsfaktoren, die Käufer interessieren – interne Faktoren SBZ 21/13
Teil 6: Erfolgsfaktoren, die Käufer interessieren – externe Faktoren
Teil 7: Nachfolge richtig kommunizieren
Teil 8: Übergang zum Nachfolger gestalten
Autoren
Uwe Wenzel ist Geschäftsführender Gesellschafter bei der Ewald W. Schneider KG, 27624 Bad Bederkesa, Telefon (01 51) 52 44 20 26, E-Mail: uwe-wenzel@ewald-w-schneider.de
Ewald W. Schneider ist Gründer und Leiter der Unternehmensberatung Ewald W. Schneider sowie Partner und Gesellschafter der Ewald W. Schneider KG, 27624 Bad Bederkesa, Telefon (01 71) 3 66 54 82, E-Mail: info@ewald-w-schneider.de
