Wie heißt es im Volksmund so schön: „Man soll gackern, wenn das Ei gelegt ist.“ Das gleiche Prinzip gilt auch für Informationen im Rahmen eines Unternehmensübergangs. Familienunternehmer müssen aufgrund der engen Verbindung von Firma, Familie und Eigentum die Informations- und Kommunikationspolitik besonders sensibel planen und handhaben. Insbesondere dann, wenn es nicht, wie meist von Mitarbeitern, Kunden, Lieferanten und Kapitalgebern erwartet, zu einer familieninternen Nachfolgeregelung kommt. Die Werte und Identität des Unternehmens sind eng mit dem Eigentümer und seiner Familie verbunden. Wenn Gerüchte aufkommen, Halbwahrheiten in der Firma und am Markt kursieren, sorgt dies für erhebliche Unsicherheiten bei Mitarbeitern und Marktpartnern.
Professioneller Wechsel
Dass ein Generationswechsel in der Firma ansteht, darf kein Tabuthema sein. Kunden und Mitarbeiter kennen schließlich das ungefähre Alter des Chefs und erwarten zu Recht, dass diese unternehmerische Aufgabe genauso professionell bearbeitet wird, wie es aus dem Tagesgeschäft bekannt ist. Der einzige Unterschied, der hier besteht, ist, dass sich der Eigentümer mit dem Thema nicht auskennt. In Familienunternehmen kommt es im Normalfall nur alle 20 bis 30 Jahre vor, dass ein Wechsel auf dem Chefsessel stattfindet. Der Nutzen einer gezielten und professionell angelegten Nachfolgeplanung liegt auch hier auf der Hand. Natürlich sollten die ersten internen Überlegungen im engsten Familienkreis und bei einer notwendigen externen Nachfolgeregelung unter Hinzuziehung von Führungskräften sehr diskret und unter der Auflage der Verschwiegenheit erfolgen. Sobald jedoch eine erste solide und auf absehbare Zeit umsetzbare Planung zur Regelung der Nachfolge entwickelt worden ist, sollte dies gegenüber den wichtigsten Kunden und Lieferanten und der Hausbank kommuniziert werden. Hierdurch können Sie bereits in einer frühen Phase ein hohes Maß an Verlässlichkeit für die Zukunft vermitteln.
Dieses Vorgehen setzt natürlich voraus, dass ein Plan existiert, der auch zweifelsfrei dokumentierbar und vor allem umsetzbar ist. Hierzu muss der Prozess der Nachfolgeregelung so weit vorangeschritten sein, dass bereits Konsens zwischen dem Eigentümer und Nachfolger in Bezug auf die wesentlichen Konditionen, die wesentlichen Meilensteine und den Zeitpunkt der Übergabe bestehen. Dies gilt auch für familieninterne Regelungen. Auch wenn der Nachfolger aus der Familie stammt, ist nicht automatisch gewährleistet, dass er die volle Rückendeckung und Akzeptanz genießt. Was zählt, ist die wahrgenommene Kompetenz des Nachfolgers – egal ob Sohn, Tochter oder externer Nachfolger.
Bedenken ausräumen
Ein Führungswechsel wirft bei allen Marktpartnern und Mitarbeitern unweigerlich die Fragestellung nach Veränderungen auf. Veränderungen bedeuten aber zwangsläufig auch Unsicherheiten und genau die gilt es zu vermeiden.
- Mitarbeiter sorgen sich um ihren Arbeitsplatz und entsprechende Arbeitsbedingungen.
- Lieferanten hoffen, auch in Zukunft wie gewohnt berücksichtigt zu werden.
- Kunden erwarten die Kontinuität, Produkte und Dienstleistungen in gewohnter Qualität zu erhalten.
- Banken und Kreditinstitute sind an der weiteren betriebswirtschaftlichen Entwicklung und an der Kreditwürdigkeit der neuen Unternehmensführung interessiert.
Um eventuelle Bedenken und Überlegungen in Erfahrung zu bringen, empfehlen sich direkte und gezielte Gespräche mit den Marktpartnern, um die Gefühls- und Interessenlagen genau zu kennen. Wenn Sie Ihre Nachfolge professionell geplant haben, werden Sie anhand der erstellten Unterlagen, vor allem aber auf Basis der Businesspläne alle wesentlichen Fragestellungen schnell und kompetent beantworten können. Die Entwicklung einer Nachfolgestory erfährt bei Geschäftspartnern ebenso Aufmerksamkeit wie die Erläuterung von Visionen, Zielen, Herausforderungen und Verbesserungen. Zusätzlich zu direkten Kontakten ist es sinnvoll, Kundenbriefe, Mailings und die Website des Unternehmens zu nutzen, um entsprechende Botschaften zu verbreiten.
Nachfolge ist keine Predigt
Der wichtigste Schlüssel für das Gelingen der Nachfolge sind die Mitarbeiter und ganz besonders die Führungskräfte im Unternehmen. Hier besteht die wichtige Aufgabe, Unterstützer und mögliche Gegenspieler frühzeitig zu erkennen, um entsprechend einwirken zu können. Wir erleben es leider sehr oft, dass Informationen lediglich via E-Mail verteilt werden und der Fall damit erledigt ist. Das ist zwar gut gemeint, doch es geht nichts über ein persönliches Gespräch. Machen Sie die anstehenden Veränderungen im Unternehmen erlebbar. Je symbolhafter und persönlich erlebbarer die Art der Kommunikation während der Zeit der Übergabe ist, desto tiefgreifender und nachhaltiger ist auch die Wirkung bei den Mitarbeitern. Gemeinsame Workshops zu Veränderungsthemen sind ein bewährtes Instrument, um Meinungen und Stimmungen zu erfragen, Zustimmung zu erzeugen und gleichzeitig nützliche Anregungen aus dem Kreis der Belegschaft zu erhalten. So schaffen Sie es, dass alle Mitarbeiter Gehör finden und sich mitgenommen fühlen.
Veränderungen in der Unternehmensführung sind meist von großem Interesse für das Umfeld. Es reicht nicht aus, wenn sich der bisherige Eigentümer und der Nachfolger im stillen Kämmerlein über Rahmenbedingungen einigen und dann die Ergebnisse der Öffentlichkeit wie ein Pfarrer von der Kanzel präsentieren. Wer so handelt und glaubt, dass zum Beispiel allein Namensgleichheit für das notwendige Vertrauen sorgt, der handelt einfach fahrlässig und gefährdet den Erfolg des kompletten Nachfolgeprozesses. Die erfolgreiche Fortführung des Unternehmens durch den Nachfolger kann nur gelingen, wenn sie geplant und entsprechend frühzeitig aufgebaut wird. Dazu ist neben der aktiven und zielgruppengerechten Gestaltung der Informationsprozesse auch die eigentliche Unternehmensübergabe ein wichtiger Bestandteil einer erfolgreichen Nachfolgeregelung.
Mit diesem Thema werden wir uns zum Abschluss unserer Artikelserie in der nächsten Ausgabe beschäftigen.
Info
SBZ-Artikelserie zur Unternehmensnachfolge
Teil 1: Grundlagen und Prozesse SBZ 16-17/13
Teil 2: Alternativen der Regelung SBZ 18/13
Teil 3: Wege zum Unternehmenswert SBZ 19/13
Teil 4: Motive von Unternehmenskäufern SBZ 20/13
Teil 5: Erfolgsfaktoren, die Käufer interessieren – interne Faktoren SBZ 21/13
Teil 6: Erfolgsfaktoren, die Käufer interessieren – externe Faktoren SBZ 22/13
Teil 7: Nachfolge richtig kommunizieren SBZ 23/13
Teil 8: Übergang zum Nachfolger gestalten
Autoren
Uwe Wenzel ist Geschäftsführender Gesellschafter bei der Ewald W. Schneider KG, 27624 Bad Bederkesa, Telefon (01 51) 52 44 20 26, E-Mail: uwe-wenzel@ewald-w-schneider.de
Ewald W. Schneider ist Gründer und Leiter der Unternehmensberatung Ewald W. Schneider sowie Partner und Gesellschafter der Ewald W. Schneider KG, 27624 Bad Bederkesa, Telefon (01 71) 3 66 54 82, E-Mail: info@ewald-w-schneider.de
