Reden hilft

Regelmäßige Feedbackgespräche zwischen Vorgesetzten und ihren Mitarbeitern haben positive Auswirkungen auf die Leistung der Mitarbeiter. Sie sind zudem für die Personalentwicklung von Bedeutung. Richtig geführt, steigern sie die Mitarbeiterzufriedenheit und die Motivation. Trotzdem werden in vielen Handwerksbetrieben Feedbackgespräche eher sporadisch geführt – und wenn, dann häufig nur im Rahmen jährlicher Zielvereinbarungsgespräche.

Überflüssige Konflikte vermeiden

Ein Praxisbeispiel: Ein Handwerksunternehmer stellt fest, dass einige seiner Mitarbeiter die vereinbarten Ziele erneut nicht erreicht haben. Seinen Unmut hierüber äußert er jedoch nicht. Denn er befürchtet, dass die Stimmung sich weiter verschlechtert, wenn er im Gespräch mit den Mitarbeitern seine Erwartungen nochmals mit Nachdruck artikuliert. Also wursteln alle weiter wie bisher – auch die Mitarbeiter. Denn weil die Führungskraft sie nicht auf die unerreichten Ziele anspricht, sind sie überzeugt: Unser Chef ist mit unserer Leistung zufrieden, und die nicht erreichten Ziele sind ihm nicht so wichtig. Also potenziert sich der Ärger beim Chef mit der Zeit so sehr, dass er irgendwann „explodiert“. Und aufgrund der angestauten Verärgerung vergreift er sich im Ton. Was wiederum die Mitarbeiter (emotional) verletzt, wodurch ein massiver Konflikt entsteht, der kaum noch zu beheben ist.

Eine solche Eskalation lässt sich durch regelmäßige Feedback- und Mitarbeitergespräche vermeiden. In ihnen werden oft viele mögliche Quellen von Ärger, Frust und somit Demotivation beseitigt – unter anderem, weil in ihnen die Beteiligten ihre wechselseitigen Erwartungen an die künftige (Zusammen-)Arbeit artikulieren. Deshalb zählen heute regelmäßige Feedbackgespräche mit den Mitarbeitern zum Standardführungsrepertoire in den meisten größeren Unternehmen.

Anders ist dies in kleinen und mittleren Betrieben. Dort sind regelmäßige Feedbackgespräche eher die Ausnahme als die Regel. Doch auch in vielen Großunternehmen ist nicht alles Gold, was glänzt. Häufig sind in ihnen Mitarbeitergespräche zwar offiziell eingeführt, doch faktisch führen sie viele Führungskräfte nur formal, um ihre Pflicht zu erfüllen – selbst wenn sie darin geschult wurden, Mitarbeitergespräche zielführend abzuhalten.

Ziele und Erwartungen kommunizieren

Generell gilt: Die meisten Führungskräfte sprechen mit ihren Mitarbeitern zu wenig über ihre Arbeit sowie die Erwartungen und Ziele, die hiermit verbunden sind. Dabei ist genau dies die Hauptfunktion von Mitarbeiter- und Feedbackgesprächen, den Mitarbeitern die nötige Orientierung zu geben. In ihnen können unter anderem folgende Themen erörtert werden:

• Qualität der (Zusammen-)Arbeit
• Zufriedenheit mit dem Arbeitsplatz, der Arbeitssituation
• Unternehmens- und Bereichsziele, Strategien und Vorhaben
• Aufgaben und Verantwortungsbereiche des Mitarbeiters
• Stärken und Schwächen des Mitarbeiters
• mögliche Qualifizierungs-, Unterstützungsmaßnahmen
• mögliche Verbesserungen
• Gesundheitsförderung, Reduzierung der krankheitsbedingten Fehltage
• Ziel- und Bonusvereinbarung.

Mitarbeitergespräche oder Feedback- und Zielvereinbarungsgespräche haben nicht das primäre Ziel, aktuelle Probleme der alltäglichen Abläufe zu besprechen. Vielmehr soll das Verhalten des Mitarbeiters (und seines Chefs) in einem Zeitabschnitt zusammenfassend betrachtet und beschrieben werden. Um zu klären, wie die (Zusammen-)Arbeit verbessert werden kann. Einzelne konkrete Situationen, Vorkommnisse und Beispiele dienen hierbei höchstens zur Erklärung.

Weil die Vergangenheit reflektiert werden soll, macht ein Feedbackgespräch ohne umfassende Vorbereitung wenig Sinn. Hinzu kommt: Feedback ist nur wirksam, wenn es konkret ist, und hierfür benötigt man Beispiele aus dem Berufs-/Arbeitsalltag.

Gespräche aus Überzeugung führen

In manchen Unternehmen ist das regelmäßige Führen von Mitarbeitergesprächen bereits Pflicht. Das ist an sich gut. Häufig führt die Verpflichtung jedoch dazu, dass Vorgesetzte diese Gespräche nur führen, damit sie zum Beispiel dem Chef „Vollzug“ melden können. Das heißt, sie erachten die Mitarbeitergespräche nicht als notwendiges Führungsinstrument. Entsprechend ist die Qualität der Gespräche.

Im Betriebsalltag führen oft gerade die Führungskräfte die qualitativ hochwertigsten Mitarbeitergespräche, die dies am wenigsten „nötig“ hätten – weil sie auch im Arbeitsalltag häufig und offen mit ihren Mitarbeitern kommunizieren. Um ein Mindestniveau der Gespräche zu sichern, kann es deshalb sinnvoll sein, dass nach jedem Mitarbeitergespräch die beteiligten Parteien unabhängig voneinander einen Fragebogen ausfüllen, als eine Form der schriftlichen Rückmeldung. Der Fragebogen kann Fragen enthalten wie:

• Wie zufrieden sind Sie mit dem Gesprächsverlauf?
• Wie zufrieden waren Sie mit der Atmosphäre?
• Wie lange dauerte das Gespräch?
• Wurden auch Entwicklungsthemen und -ziele angesprochen/vereinbart?
• Was könnte/sollte sich ändern, damit Sie und Ihr Gesprächspartner vom nächsten Gespräch noch mehr profitieren?

Diese Rückmeldung ist zwar kein Garant für qualitativ hochwertige Feedbackgespräche, doch sie sorgt für eine gewisse Mindestqualität, die dann Schritt für Schritt gesteigert werden kann. Dies gilt insbesondere dann, wenn mit dem Gespräch die Verpflichtung verbunden ist, sich auf konkrete (Entwicklungs-)Ziele zu verständigen.

Ausreichend Zeit nehmen

Ein Indikator für die Qualität eines Mitarbeiter- oder Feedbackgesprächs ist dessen zeitliche Dauer. Eine Stunde sollten Führungskräfte pro Mitarbeiter hierfür mindestens einplanen. Denn damit auch (persönliche) Themen angesprochen werden, die eventuell heikel sind, ist eine entspannte Atmosphäre nötig. Diese gilt es zunächst zu schaffen.

Feedbackgespräche sind umso wichtiger, je eigenständiger und verantwortlicher Mitarbeiter arbeiten sollen. Denn ein selbstständiges Arbeiten erfordert ab und zu eine Justierung. Das heißt, Führungskraft und Mitarbeiter müssen sich unter anderem über die Aufgaben und die Vorgehensweise, die Qualitätsansprüche und wechselseitigen Erwartungen verständigen. Ein gut strukturiertes Feedback- und Mitarbeitergespräch besteht aus Phasen:

• Reflektion der vergangenen Zeiteinheit (zum Beispiel das zurückliegende Quartal, Jahr)
• Einschätzung der aktuellen Situation
• Blick nach vorne

Von besonderer Bedeutung ist hierbei, dass der Mitarbeiter ein Feedback über seine Stärken und Schwächen erhält. Was macht und kann er gut, beziehungsweise weniger gut? Denn ohne ein Feedback hierüber gibt es kein Lernen. Jeder Mensch hat „blinde Flecken“. Hierbei handelt es sich um Verhaltensweisen und -muster, die uns nicht bewusst sind. Deshalb benötigen wir ab und zu eine Rückmeldung von außen, damit wir uns über unser Verhalten sowie seine Wirkung beziehungsweise Auswirkungen bewusst werden. Diese Klarheit führt zu einem Erkennen von Lernfeldern. Deshalb ist Feedback unverzichtbar für die persönliche Entwicklung.

Eine Voraussetzung für offene Mitarbeitergespräche ist Vertrauen. Nur so ist es möglich, auch heikle Themen anzusprechen und Lernfelder zu identifizieren. Gelingt es einer Führungskraft im Alltag nicht, eine vertrauensvolle Beziehung zu ihren Mitarbeitern aufzubauen, öffnen sich diese auch im Mitarbeitergespräch nicht oder kaum. Deshalb kann die Führungskraft ihnen auch kein wirkungsvolles Feedback geben. Außerdem erhält sie selbst von ihnen keine brauchbare Rückmeldung für ihre Entwicklung als Führungskraft.

Investition lohnt sich

Regelmäßige Feedback- und Mitarbeitergespräche mit allen Angestellten erfordern viel Zeit – auch wegen der nötigen Vorbereitung. Diese Investition lohnt sich jedoch. Denn sie stellt sicher, dass im Arbeitsalltag weniger Unklarheiten bestehen, wodurch sich der Führungsaufwand reduziert.

Untersuchungen und Erfahrungsberichte zeigen, dass der regelmäßige Austausch unter anderem folgende Faktoren positiv beeinflusst:

• das Vertrauen, die Beziehung zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten
• die Zielklarheit
• die Transparenz, den Informationsfluss
• die Zusammenarbeit und Leistung
• das Selbstvertrauen der Mitarbeiter
• ihre systematische (Weiter-)Qualifizierung, Kompetenzentwicklung
• die Kommunikations- und Führungs-kultur
• die Zielorientierung sowie Fokussierung der Energien/Ressourcen
• das Qualitätsdenken
• die Eigenständigkeit und -verantwortlichkeit der Mitarbeiter
• die Identifikation mit der Arbeit und den vorgegebenen Zielen

Deshalb sollten Sie als Chef oder Führungskraft die Feedback- und Zielvereinbarungsgespräche mit Ihren Mitarbeitern nicht nur formal führen, um Ihre Pflicht zu erfüllen, sondern es aus tiefster innerer Überzeugung tun. Denn es lohnt sich – für Sie, Ihre Mitarbeiter und das Unternehmen.

Gut vorbereiten

• Vereinbaren Sie mit dem Mitarbeiter einen konkreten Termin, damit auch er sich vorbereiten kann.
• Sorgen Sie für den passenden Rahmen. Führen Sie die Gespräche nicht zwischen Tür und Angel, wenn Sie unter Zeitdruck stehen.
• Verdeutlichen Sie dem Mitarbeiter zu Beginn des Gesprächs nochmals dessen Ziele und Struktur.
• Schaffen Sie eine vertrauensvolle Atmosphäre.
• Beginnen Sie mit einer allgemeinen Einschätzung der Abteilungs- und Mitarbeitersituation. Bitten Sie den Mitarbeiter um eine Rückmeldung, inwieweit er Ihre Einschätzung teilt.
• Geben Sie dem Mitarbeiter erst danach ein Feedback bezüglich seines Verhaltens, seiner Leistung. Verdeutlichen Sie Ihre Einschätzungen anhand konkreter Beispiele aus dem Arbeitsalltag, damit das Feedback verstanden und im Idealfall akzeptiert wird.
• Bitten Sie den Mitarbeiter um eine Rückmeldung, inwieweit er Ihre Einschätzungen teilt. Hören Sie gut zu, fragen Sie bei Bedarf nach, sodass ein echtes Gespräch entsteht.
• Klären Sie die beruflichen Perspektiven des Mitarbeiters. Machen Sie deutlich, worin und wie er sich entwickeln sollte.
• Fragen Sie ihn, wie Sie ihn hierbei unterstützen können. Bitten Sie ihn auch, um ein Feedback bezüglich Ihres Führungsverhaltens.
• Sorgen Sie dafür, dass die wechselseitigen Erwartungen klar und verständlich herausgearbeitet werden.
• Vereinbaren Sie mit dem Mitarbeiter klare sowie messbare/beobachtbare Ziele – für seine Arbeit, für seine Entwicklung. Achten Sie darauf, dass die Ziele zwar anspruchsvoll, aber realistisch sind.
• Vermeiden Sie es, sich zu verzetteln. Fokussieren Sie sich auf die zwei, drei wichtigsten (Entwicklungs-)Ziele. Sonst überfordern Sie die meisten Mitarbeiter.
• Fassen Sie die Vereinbarungen schriftlich zusammen.

Dr. Albrecht Müllerschön ist Inhaber einer Managementberatung in Starzeln (Baden-Württemberg). Der Wirtschaftspsychologe ist Autor mehrerer Personal-Fachbücher und war Lehrcoach an der Uni Tübingen. (0 74 77) 15 11 05, info@muellerschoen-beratung.dewww.muellerschoen-beratung.de