Erst war die Rede vom Fachkräftemangel, dann vom Fachkräftebedarf. Wer dieser Tage den Blick zurückschweifen lässt in die jüngere Vergangenheit der SHK-Branche, der dürfte einen ganz passablen Muskelkater bekommen. Vom Kopfschütteln. Keine eineinhalb Jahre ist es jetzt her, da wurde gefordert, getönt und manchmal auch viel zu laut gedacht – zumindest öfter und öffentlicher, als es der damaligen Situation zuträglich gewesen wäre. Da sollten quasi über Nacht Zigtausende zusätzliche Fachkräfte her, um a) die personellen Abgänge in den SHK-Betrieben generell abzupuffern und b) dann auch noch Wärmepumpen wie am Fließband zu installieren.
Krude Ideen wie ein Trainingscamp zur Schnellqualifikation auf einem stillgelegten Berliner Flughafenfeld machten die Runde, landeten sogar auf den Schreibtischen diverser Bundesministerien. Da schmiedeten Hersteller und Großhändler sonderbare Allianzen, nannten das SHK-Handwerk „Flaschenhals“ und schoben ihm mehr als einmal öffentlich den Schwarzen Peter zu, wenn Diskussionen auf die Frage kamen, warum es denn nicht schneller vorangehe bei der Energiewende im Bestand. Die Verbände der Berufsorganisation hielten tapfer dagegen, wo sie nur konnten.
Der Zentralverband SHK und die SHK-Landesfachverbände hatten alle Hände voll zu tun, um die Gedankengänge in Richtung „Schnellqualifikation“ auszubremsen und gleichzeitig aufzuzeigen, dass das Handwerk sehr wohl bemerkenswerte Zuwachsraten beim Personal verzeichnet. Das gilt im Vergleich zu anderen Berufsgruppen ebenso wie zu benachbarten Gewerken in der Gebäudetechnik. Gerade was die Ausbildung betrifft. Mittendrin im Geschehen die, die es eigentlich am besten wissen: die Chefinnen und Chefs der SHK-Handwerksbetriebe. Hier gilt mit Blick aufs Personal schon seit eh und je, Qualität geht vor Quantität, Gründlichkeit vor Schnelligkeit. Diese Herangehensweise ist bewährt, gespeist aus den Erfahrungen vergangener Bau-Höhenflüge, etwa in den 90er-Jahren.
Mit Augenmaß zu wachsen hat sich als bessere Strategie herausgestellt. Insbesondere unter den aktuellen Gegebenheiten, wo der Auftragsvorlauf sachte abgeschmolzen ist und sich auf einem Niveau einpendelt, das vor mehreren Jahren noch als „normal“ galt. Man mag sich kaum ausmalen, was jetzt los wäre, wenn die SHK-Handwerksbetriebe all die anschließend vermutlich beschäftigungslosen zusätzlich Eingestellten wieder auf die Straße setzen müssten. Die nächste Schlagzeile in der Bildzeitung hätte sicher nicht lange auf sich warten lassen.
Diese Entwicklung – das Personal steht im Mittelpunkt – zieht weitreichende Folgen nach sich. Arbeitnehmer messen ihrem Mehrwert fürs Unternehmen einen neuen Stellenwert bei. Meist zu Recht. Das bedeutet umgekehrt für Arbeitgeber: Sie müssen die Bedürfnisse und Wünsche der Angestellten kennen, verstehen und berücksichtigen. Es gilt, sich auf diese geänderten Bedingungen einzustellen. Denn neben dem Finden neuer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter haben die vergangenen zwei Jahre wie ein Brennglas zwei weitere Faktoren in den Fokus gerückt: a) qualifiziertes Personal im Betrieb zu halten und b) Motivation aufzubauen und hoch zu halten (neben einer angemessenen Entlohnung). Es geht, fachlich gesagt, um nachhaltige Personalführung.
Manch verdienter Kämpe des SHK-Handwerks mag jetzt abwinken, aber das Wohlbefinden der Mitarbeitenden hat jetzt schon entscheidenden Einfluss auf den betriebswirtschaftlichen Erfolg. Und das wird weiter zunehmen. Die Auswirkungen des demografischen Wandels verschärfen sich weiter. Es gibt in Deutschland weniger Personen im erwerbsfähigen Alter sowie ein steigendes Durchschnittsalter der Erwerbsbevölkerung. Die junge Generation hat andere Erwartungen und Anforderungen an die Arbeitgeber als die Generationen zuvor.
Mitarbeiterwohlbefinden stellt dabei nicht nur ein Maß für die betriebsinterne Zufriedenheit von Angestellten dar. Vielmehr gilt es als Baustein zu einem ganzheitlichen Konzept der nachhaltigen Personal- und Organisationspolitik in Unternehmen. Während in der Vergangenheit primär sichere und gut bezahlte Arbeit im Mittelpunkt stand, geraten heutzutage ergänzende Aspekte wie Einbindung in betriebsstrategische Prozesse, Umsetzung eigener Ideen, Weiterbildungsmöglichkeiten und flexible Arbeitszeitgestaltung in den Blickpunkt. Von der Mitarbeitergewinnung über die Mitarbeiterentwicklung bis zur Mitarbeiterbindung bildet das Wohlbefinden eine Klammer um die langfristige Sicherung qualifizierten Personals. Das trägt zur Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens bei.
Für SHK-Unternehmen bieten sich vielseitige Ansatzpunkte, das Thema nachhaltig zu fördern und zu adressieren. Grundvoraussetzungen sind: ein fairer Umgang, gute Arbeitsplatzgestaltung, offene Kommunikations- und Partizipationsstrukturen, die Mitarbeitende einbeziehen und Bedürfnisse identifizieren, sowie die Schaffung attraktiver Rahmenbedingungen, die das Wohlbefinden auch außerhalb des Arbeitsplatzes nachhaltig fördern. Das Land Baden-Württemberg hat die wichtigsten Bausteine zusammengefasst in der „WIN-Charta, Dossier 2: Mitarbeiterwohlbefinden“. Im Folgenden die wichtigsten Punkte, die angesprochen werden.
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Feedback-Kultur
Die Mitarbeiterzufriedenheit in Unternehmen lässt sich nachweislich durch offene Kommunikationsstrukturen und eine Unternehmenskultur der Teilhabe steigern. Der Begriff der „Feedback-Kultur“ gilt dabei als Schlüssel, um eine gelebte Vertrauenskultur in Unternehmen zu etablieren und lernende Personal- und Organisationsstrukturen zu fördern. In einer gelebten „Feedback-Kultur“ können alle Mitarbeitenden die Regeln eines guten Feedbacks anwenden und haben den Mut, überall dort, wo es angebracht ist, ein kritisches oder lobendes Feedback zu geben. Wenn Mitarbeiter ein Feedback erhalten, fühlen sie sich nicht angegriffen und sind bereit, über eventuell notwendige Änderungen nachzudenken und sie sukzessive auch umzusetzen.
Mitarbeitende werden so konsequent in den Organisationsprozess des Unternehmens integriert und können ihre Bedürfnisse in einem offenen Rahmen mitteilen. Die Mitarbeitermotivation lässt sich dabei durch Anerkennung persönlicher Leistungen steigern und eventuelle Konflikte lassen sich in einem konstruktiven Miteinander ansprechen und lösen. Eine gelebte „Feedback-Kultur“ trägt deshalb nachhaltig zum Mitarbeiterwohlbefinden bei und fördert die Identifizierung mit dem Unternehmen.
Mitarbeitergespräche
Mitarbeitergespräche sind Gespräche „auf Augenhöhe“ und dienen in erster Linie der Mitarbeiterentwicklung. Sie bieten den Rahmen, um die Zusammenarbeit mit dem Mitarbeiter in aller Ruhe zu reflektieren, das Aufgabengebiet und die sich daraus ergebenden Anforderungen zu betrachten und gegenseitige Interessen und Bedürfnisse abzugleichen. Wichtig ist hierbei zu beachten, dass es sich bei dem Mitarbeitergespräch nicht um ein Verhandlungsgespräch über vertragliche Konditionen handelt, vielmehr hat es den Charakter eines Grundsatzgespräches, in dem Platz ist für: Hauptaufgaben, Verantwortung und Handlungsspielraum des Mitarbeiters; die Ergebnisse bisher vereinbarter Entwicklungsmaßnahmen; die Qualität der Zusammenarbeit; Interessen des Mitarbeiters; gegenseitige Erwartungen; sachliche und persönliche Stärken des Mitarbeiters; Planung von Förder- und Weiterbildungsmaßnahmen.
Befragungen
Das Instrument ermöglicht eine Bestimmung und Bewertung der Zufriedenheit und des Engagements der Mitarbeiter im Unternehmen. Typische Themenfelder sind Arbeitsbedingungen und Arbeitsinhalte, Arbeitszeiten, Zusammenarbeit und Möglichkeiten der Mitgestaltung, Führungsqualitäten der Managementebene und Entwicklungsperspektiven. Der Führungsebene wird so ein Spiegel vorgehalten. Darüber hinaus können Unternehmen Mitarbeiterbefragungen zum Ausgangspunkt für Verbesserungsprozesse und -vorschläge einsetzen. Für die Unternehmensorganisation und Personalentwicklung bieten sich mit einer Mitarbeiterbefragung vielfältige Einblicke und Ansatzpunkte für Optimierungspotenziale.
Weiterbildungsmöglichkeiten
Die berufliche Weiterbildung hat sich angesichts der sich immer schneller wandelnden Berufsfelder und Arbeitnehmeranforderungen zu einem zentralen Wettbewerbsfaktor für Unternehmen entwickelt. Denn auch für Arbeitnehmer sind Weiterbildungsmöglichkeiten ein zentraler Aspekt bei der Arbeitgeberwahl. Weiterbildung bietet in diesem Rahmen für alle Parteien Win-win-Potenziale, einerseits durch kontinuierliche Weiterentwicklung relevanten Know-hows auf Unternehmensseite und andererseits Entwicklungsmöglichkeiten, Aufstiegschancen und Motivation auf Arbeitnehmerseite. Hiervon profitiert das Mitarbeiterwohlbefinden nachhaltig, da Perspektiven geschaffen und Freiräume für die persönliche Entwicklung, z. B. eine größere Verantwortungsübernahme im Unternehmen, ermöglicht werden.
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allein ist kein
nachhaltiger
Motivationsgrund
mehr.
Wohlbefinden außerhalb des Arbeitsplatzes
Mitarbeiterzufriedenheit lässt sich auch außerhalb des eigentlichen Arbeitsplatzes fördern. Hier bieten sich für Unternehmen vielfältige Möglichkeiten und Ansatzpunkte für ein unternehmensspezifisches Profil und Leistungsangebot. Nachfolgend werden in der „WIN-Charta, Dossier 2: Mitarbeiterwohlbefinden“ diese Ansatzpunkte angesprochen.
Freizeitaktivitäten verbinden
Gemeinschaftliche Aktivitäten wie Ausflüge, Kochen, Kulturveranstaltungen oder Reiseangebote stärken den Zusammenhalt zwischen den Kollegen und geben Raum für einen offenen Austausch über Abteilungsgrenzen hinweg.
Freiräume schaffen
Freizeit- und Ruheräume z. B. mit einer Tischtennisplatte, Tischfußball oder einfach nur Sofas bieten Entspannung, Freiraum für Gedanken und Austausch und Ausgleichsmöglichkeiten zum Arbeitsalltag.
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Sportliche und gesundheitsfördernde Aktivitäten
Im Rahmen der betrieblichen Gesundheitsförderung sind Angebote wie Betriebssport in Vereinen oder die Förderung von Kursen (z. B. Rückentraining und Yoga) oder Erholungsangebote (z. B. Massagen) gute Ansatzpunkte, um die Gesundheit und das Wohlbefinden nachhaltig zu verbessern.
Mobilitätsangebot
Mit dem eigenen Dienstfahrrad zur Arbeit oder doch lieber mit dem Pendlerticket mit Bus und Bahn? Durch die Förderung und Bezuschussung von alternativen Mobilitätsangeboten und -konzepten wird nicht nur die Umwelt geschont, sondern auch die Flexibilität für Arbeitnehmer erhöht.
Work-Life-Balance
Hier bieten sich vielfältige Möglichkeiten zur Flexibilisierung der Arbeitswelt: von Gleitzeitmodellen über Homeoffice bis hin zu familienfreundlichen Arbeitszeitmodellen oder innovativen Lebenszeitkonten, die längere Reisen und Auszeiten ermöglichen, ohne Gefahr zu laufen, gleich zum Aussteiger zu werden.
Betriebliche Altersvorsorge
Zu den klassischen Leistungsangeboten zählt die betriebliche Altersvorsorge (bAV), die gerade für junge Menschen einen immer höheren Stellenwert einnimmt. Hier bieten sich für Betriebe neben einem zusätzlichen Argument bei der Einstellung auch Steuer- und Sozialversicherungsersparnisse.
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Als Arbeitgeber regional eine Marke werden und bleiben
Mit dem FutureCheck gibt es ein neues Konzept, das SHK-Handwerksbetriebe nachhaltig und individuell verbessert. Auch und gerade mit Blick auf die Arbeitgebermarke. Für SHK-Handwerksbetriebe läuft‘s ganz gut – aber geht es noch besser? Zum Beispiel, wenn das Thema „Arbeitgeber als regionale Marke“ angesprochen wird? Und muss man über diese Fragen angesichts voller Auftragsbücher überhaupt nachdenken? Die Antwort lautet dreimal: Ja! Aber nur unter zwei Bedingungen:
Um all das zu erfüllen, gibt es ein neues, in der SHK-Branche so noch nicht gelebtes und umgesetztes Konzept: den FutureCheck.
Ziel im Blick statt Blindflug: Was läuft gut, was geht besser?
Der FutureCheck versetzt Chefs und ihre Handwerksunternehmen in die Lage, das eigene Tun und die Auswirkungen zu durchleuchten und Knackpunkte aufzudecken. Und zwar intern, auf Ebene des Betriebs, und extern – zuvorderst in Richtung Kunden, aber auch in Richtung Lieferanten, sprich Hersteller und Großhändler. Weil es so wichtig ist, wird es an dieser Stelle noch mal betont: Der Aufwand, diese „Erhebung“ zu erstellen, fällt im Vergleich zu den Erkenntnissen gering aus. Das macht das Konzept gerade interessant auch für Industrie und Großhandel, um es in Partner- bzw. Kundenprogramme einzubinden und die Handwerksbetriebe gemeinsam erfolgreicher zu machen.
Mehr Wirkung erzielen: Als Arbeitgebermarke Mitarbeiter begeistern
Der FutureCheck beinhaltet eine Onlinebefragung, die sich in jeweils angepasster Form an Kunden, Mitarbeiter und die Geschäftsführung richtet. Im Kern geht es dabei um die elf Erfolgsfaktoren einer lokalen Arbeitgebermarke. Beleuchtet werden die drei Bereiche Team und Strategie, Kunden und Kommunikation, Leistung und Produkte. Und natürlich: Motivation. Wichtig ist, es handelt sich nicht um einen einmaligen Vorgang, der Prozess ist auf rund ein Jahr ausgelegt, kann aber beliebig wiederholt werden – was zu verbessern gibt es immer. Dann werden die Entwicklungsergebnisse überprüft und mögliche zukünftige Schritte festgelegt.
In den jährlichen Turnus fallen neben der Auswertung und Beratung zu den zutage geförderten Knackpunkten auch Workshops, etwa zur Markenbildung. Detail am Rande: Für das Jahresentwicklungsprogramm gibt es die Option einer staatlichen Förderung. Am Ende stehen Handwerksbetriebe, die in allen wichtigen Belangen eines erfolgreichen Unternehmens besser aufgestellt sind, was nicht zuletzt vorhandene und potenzielle neue Mitarbeiter begeistert. Ganz pragmatisch gesagt: Die Betriebe werden zukunftsfest! Unternehmen wie Stihl (Motorsägen und Co.) oder Somfy (Smarthome) haben das Konzept schon für ihre Handwerker/Händler erfolgreich umgesetzt.
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