Die besondere Stärke mittelständischer Fachhandwerker liegt nicht in exklusiven Produkten, hochmodernen Verfahren und massiven Werbeausgaben. Den Unterschied zum Wettbewerber machen vielmehr die Mitarbeiter aus, welche flexibel agieren, um gute Leistungen zu erbringen, im intensiven Kontakt mit den Kunden stehen und den Stolz auf ihre Ergebnisse auch im unmittelbaren Umfeld vertreten. Damit handelt es sich bei den Mitarbeitern um das wichtigste „Anlagegut“ des SHK-Betriebs. So wie regelmäßige Investitionen in Werkzeuge erforderlich sind, um diese auf einem leistungsfähigen Stand zu halten, sind auch Investitionen in die Mitarbeiter, die Weiterbildung, notwendig.
Entsprechend suchen weitsichtige Unternehmer nach Möglichkeiten, die Zukunftsfähigkeit der Firma zu sichern und eventuell erforderliche Verbesserungen vorzunehmen. Nur wo, warum und wie? Das pauschale Ziel, überall immer besser zu werden, ist unsinnig und demotiviert die Mitarbeiter. Dadurch wird ihnen verdeutlicht, dass sie eben nicht gut genug sind und nur zur Verschwendung von Zeit und Geld führen.
Suchen, vergleichen, auswählen
Die konkrete Frage, welchen Beitrag die Weiterbildung zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit leisten kann, wird selten gestellt. Egal, ob Produktinnovationen angeboten werden sollen, Mitarbeiter auf neue Verfahren geschult werden, die Verantwortlichen im Umgang mit den Kunden weitergebildet werden, eine Imagekampagne notwendig ist oder vielleicht ein Qualitätsmanagement die Lösung der dringlichen Probleme darstellt, bleibt offen.
Damit wird der Bedarf eines gezielten Ansatzes zur Weiterbildung offensichtlich. Weder eine Schönwetterstrategie, die nur dann in Weiterbildung investiert, wenn es die Gewinnsituation hergibt, noch ein pauschales Budget, das nach dem Gießkannenprinzip verteilt wird, sind erfolgsversprechende Kon-zepte. Konkret gilt es zu ermitteln, welche Geschäftsprozesse erfolgskritisch sind und wie diese im Wettbewerb dastehen. Auf dieser Grundlage werden Weiterbildungsangebote gesucht, verglichen, die passende Maßnahme ausgewählt und eine Erfolgskontrolle durchgeführt.
Nur, wenn die Erfolgsfaktoren des SHK-Betriebs bekannt sind, kann darauf aufbauend die Weiterbildung gestaltet werden. Aber nicht alle Faktoren der Leistungserstellung können und sollen Erfolgsfaktoren sein. Primäres Ziel der Weiterbildung ist es Stärken zu stärken, nicht Schwächen zu schwächen.
Bestimmung und Gewichtung der Erfolgsfaktoren
Selbstverständlich bestehen Faktoren, welche für die Existenz des Unternehmens bestimmte Ausprägungen erreichen müssen. Heizungen, die im strengen Winter ausfallen und deren Reparatur sich zu lange hinauszögert, sind schlicht untragbar. Ebenso wird kein Betrieb bei wiederholten Verstößen gegen Steuergesetze weiterbestehen. Allerdings können beim letzten Punkt keine kaufentscheidenden Unterschiede gegenüber Wettbewerbern geschaffen werden.
Weiterhin müssen kritische Erfolgsfaktoren beeinflussbar sein, damit die Weiterbildung ansetzen kann. Bei aller Bedeutung eines heißen Sommers für den Verkauf von Klimageräten lässt sich hieraus keine Weiterbildungsnotwendigkeit ableiten.
Den Erfolg eines SHK-Betriebs zeigen die Umsatz- und Ergebniszahlen. Wenn ein Betrieb Erfolg hat, ist damit noch nicht gesagt, woraus dieser Erfolg resultiert. Erfolgsfaktoren sind auch bei unterschiedlichen Unternehmen und Geschäftsmodellen grundsätzlich gleich, allerdings fällt die Gewichtung anders aus:
- hervorragende Produkte
- gute Marktakzeptanz
- leistungsfähige Zulieferer
- hohe Kundenzufriedenheit
- neue Märkte
- optimale Kosten
- hoher Kundenwert des Prozesses.
Die Faktoren des Geschäftsmodells werden durch den Kundennutzen zu kritischen Erfolgsfaktoren. Der Kunde bestimmt den Nutzen, nicht der Betriebsleiter, auch wenn dieser seine Produkte besser beurteilen und mit Wettbewerbern vergleichen kann. Ein SHK-Fachbetrieb kann auch am Perfektionismus scheitern und Leistungen anbieten, welche der Kunde weder nachfragt noch zu zahlen bereit ist.
Führt alleine der Inhaber eine Gewichtung der Erfolgsfaktoren durch, ergibt sich rasch eine Schieflage. Oftmals wird die eigene berufliche Herkunft als wichtiger als andere Qualifikationen angesehen. Ein Techniker betont die Produktqualität, ein Vertriebler den Kundennutzen. Deshalb sind weitere Ein-schätzungen notwendig, von Mitarbeitern, aber auch von außerhalb des Betriebs, etwa durch Lieferanten und Kunden.
Tätigkeiten neutral gewichten
Wenn auch eine aufwendige Kundenbefragung nicht möglich ist, können dennoch bspw. die Ansichten von gewerblichen Kunden, Eigentümern von Miethäusern und Besitzern von Eigenheimen abgefragt werden.
Betriebsinterne Meinungen bleiben bewusst außen vor, werden aber im Folgenden Schritt benötigt. Bei der Gewichtung der kritischen Erfolgsfaktoren innerhalb des Handwerksbetriebs sind Konflikte wahrscheinlich. Jeder Verantwortliche spricht seinem Tätigkeitsfeld tendenziell eine hohe Bedeutung zu. Dies ist grundsätzlich nicht falsch, sollen doch Mitarbeiter überzeugt sein, einen wichtigen Beitrag zum Geschäftserfolg zu leisten. Bedeutung ist jedoch auch bei einer geringen Gewichtung ihrer Tätigkeit gegeben. So werden indirekte Leistungsbereiche wie die Buchhaltung kaum erfolgskritisch sein, ohne diesen Fachbereich ist jedoch erfolgreiches Wirtschaften nicht möglich.
Letztlich verantwortet die Betriebsleitung die Bewertung und vermittelt die Ergebnisse. Darauf aufbauend erfolgt die Umsetzung in der Weiterbildung. Mitarbeiter erhalten so nicht nur vage Hinweise, sondern konkrete Vorgaben bei der Auswahl der Weiterbildungsziele. Eine pauschale Durchschnittsbe-wertung der Erfolgsfaktoren führt nur zu durchschnittlichen Leistungen, auch aus Kundensicht.
Verknüpfung von Erfolgsfaktoren und Geschäftsprozessen
Im zweiten Schritt geht es sinnbildlich darum, „die PS auf die Straße zu bringen“. Erfolgsfaktoren sind nur solche, welche für den Kunden erkennbar sind und den Unterschied zum Wettbewerber ausmachen. Um diese zu entwickeln und zu erhalten, bedarf es interner Geschäftsprozesse, welche den Kunden nicht interessieren, aber ihre unmittelbare Ausprägung in der entsprechenden Leistung finden. Damit verändert sich die Sichtweise: von der Außen- zur Innensicht. Dabei bleibt die Reihenfolge wichtig, damit keine Nabelschau stattfindet.
Die Verknüpfung von Erfolgsfaktoren und Geschäftsprozessen ist abstimmungsintensiv, da alle Beteiligten des Betriebs der Einteilung zustimmen sollen. Zustimmung im Sinne einer aktiven Bejahung, nicht eines faulen Kompromisses. Für den Inhaber geht es darum, den Prozess zu initiieren, wo notwendig auch anzuschieben, nicht aber einseitig zu dominieren und wo erforderlich, sich von anderen Meinungen überzeugen zu lassen. Die klare Fokussierung des Geschäftsmodells als wesentlicher Erfolgsfaktor findet hier ihren Ausdruck, wobei individuelle Ausprägungen vorliegen.
Der Aufwand ist gerechtfertigt, weil auf diesem Weg allgemeine, rasch pauschalisierte Aussagen in konkrete Zahlen umgesetzt werden. Mit Abschluss des Prozesses ist den Beteiligten klar, wo der Betrieb steht und wo dieser sich hinbewegen soll. Wie eine Reise erst dann beginnen sollte, wenn das Ziel feststeht, kann auch die Weiterbildung nur zielgerichtet sein, wenn die Ziele bekannt sind.
Gewichtung der Prozesse
Die Gewichtung der verschiedenen Geschäftsprozesse erfolgt auf Basis der prozentualen Verteilung durch die Verantwortlichen. Insgesamt stehen 100 %, respektive 1,0 Punkte zur Verfügung. Eine Einteilung erfolgt anhand der Grenzen 0,3, 0,2, 0,1 und 0,05. Auch die Geschäftsprozesse bleiben grundsätzlich gleich, unabhängig davon, ob es sich um einen Maschinenbauer, ein Einkaufszentrum oder eine Düngemittelfabrik handelt. Den entscheidenden Unterschied macht alleine die Gewichtung aus.
Die Ermittlung wird ebenfalls in einem möglichst breiten Kreis durchgeführt. Im Gegensatz zu den Erfolgsfaktoren ist die Innensicht der Mitarbeiter gefragt. Die Beteiligten geben in einer ersten Runde voneinander unabhängig eine eigene Einschätzung ab, welche ungewichtet zusammengeführt wird. So lässt sich feststellen, ob es eine stringente Strategie gibt und auch inwieweit diese von den Mitarbeiter verstanden und akzeptiert ist. Dann ist eine klare Fokussierung mit deutlichen Unterschieden zwischen den einzelnen Kompetenzen zu erwarten, während sich bei unklarer Einschätzung die Gewichtung schlicht an der Anzahl der Mitarbeiter ausrichtet. Dieser endgültigen Gewichtung ging ein intensiver Diskussionsprozess voraus. Der Betriebsinhaber hat bspw. einen großen Vorrat an Ersatzteilen als erfolgskritisch betrachtet. Hier sind bisher die höchsten Mittel gebunden. Dabei hatte sich bei den meisten Mitarbeitern längst die Erkenntnis durchgesetzt, dass die meisten Wettbewerber bei „exotischen“ Anlagen ihren Kunden längst vermittelt haben, dass die Ersatzeilversorgung Zeit benötigen und/oder Geld kosten kann und der Wettbewerbsvorteil vielmehr im Kundenservice und dem Verkauf von Vollwartungsverträgen liegt.
Einfluss auf den Erfolg ermitteln
Im folgenden Schritt werden die einzelnen Geschäftsprozesse auf ihren Einfluss auf die Erfolgsfaktoren hin eingeteilt, wobei wiederrum den kritischen Erfolgsfaktoren die höchste Priorität zukommt. Bei dem beispielhaften SHK-Fachhandwerksbetrieb in der Tabelle sind die Prozesse „Kundenzufriedenheit ermitteln“ und „Leistungen entwickeln“ mit jeweils 0,75 Punkten die zentralen Geschäftsprozesse. Entsprechend gilt es hier, den Hebel der Weiterbildung anzusetzen. Die kritischen Erfolgsfaktoren werden sich von Betrieb zu Betrieb unterscheiden, weshalb das aufgeführte Beispiel nicht als Mustervorlage zu verstehen ist.
Erfolgskritische Geschäftsprozesse
Mit der Ermittlung der erfolgskritischen Geschäftsprozesse wurde im ausgewählten Beispiel deutlich, dass Investitionen in Menschen oft notwendiger sind als in Produkte. Selbstverständlich kann auch der entgegengesetzte Fall eintreten, dass technische Anlagen schlicht veraltet sind oder Kapazitäten deutlich über bzw. unter den Anforderungen liegen und daraus überhöhte Kosten resultieren. Dann wird in Maschinen, nicht in Menschen investiert, die Weiterbildung zurückgefahren, wobei es sich dann um eine bewusste Entscheidung handelt, welche den Mitarbeitern vermittelt wird. Dann heißt es nicht, dass für die Weiterbildung kein Geld da sei, sondern dass andere Investitionen sinnvoller sind.
Mit der eindeutigen Gewichtung der Kernkompetenzen lag die Zielrichtung fest. Die Kundenzufriedenheit sollte ermittelt und Leistungen weiterentwickelt werden.
Bei dieser Einschätzung ist allerdings noch unklar, ob die Weiterbildung der beste Weg zum Aufbau der notwendigen Kompetenzen ist oder eine Neueinstellung die bessere Lösung darstellt. Weiterbildung trägt zur Verbesserung bei, hat aber ihre Grenzen. Sind die Unterschiede zwischen Soll- und Ist-Kompetenz zu groß, ist die Weiterbildung zu langwierig und kostenintensiv, kann eine Neueinstellung die bessere Lösung darstellen.
Dies wäre z. B. dann der Fall, wenn neue Leistungen Kenntnisse erfordern, über die kein bisheriger Mitarbeiter verfügt. Einfach schon vorhandene Mitarbeiter „abzuservieren“ mag kurzfristig erfolgreich sein, wird aber langfristig entsprechende Projekte zum Scheitern bringen, da andere Mitarbeiter ähnliche Schritte fürchten. Deshalb sollte die Weiterbildung der bestehenden Mitarbeiter die präferierte Lösung darstellen, sofern die Betroffenen diese Schritt gehen wollen und können.
So gelingt die Umsetzung
Einen Vorteil gegenüber dem Wettbewerb erreichen SHK-Fachhandwerksbetriebe nur, wenn die Prozesse gesichert und ständig verbessert werden. Zwar wird diese Aussage von allen Betroffenen geteilt, in der Praxis lässt sich aber in der Weiterbildung häufig eine Konzentration auf Schwächen anstatt auf Stärken eines Unternehmens feststellen. Solange Geschäftsprozesse stabil erscheinen, werden Aufmerksamkeit, aber auch finanzielle Mittel in andere Bereiche gelenkt. Damit wird der langfristige Erfolg gefährdet. Kunden werden Schwächen in Randaktivitäten akzeptieren, wenn die Kernkompetenz unstrittig ist. Ist diese dagegen allenfalls durchschnittlich, werden hervorragende Leistungen in Randbereichen die Kunden kaum davon abhalten, zu anderen Anbietern zu wechseln. Erst diese Grundlagen ermöglichen es, aus der Fülle der Weiterbildungsmaßnahmen eine zielgerichtete Auswahl durchzuführen. Während bei Investitionen in Sachanlagen eine Kosten-Nutzen-Rechnung die Regel ist, wird diese für die Weiterbildung meistens nicht ausgeführt. Dies ist verkraftbar, wenn Weiterbildung allenfalls unregelmäßig und mehr nach Kassenlage als Notwendigkeit erfolgt. Das kann so aber nicht beibehalten werden, wenn Erfolgsfaktoren ausgebaut werden sollen. Darauf resultieren steigende Kosten, welche auch entsprechenden Nutzen erbringen sollen.
Damit erfolgt eine Umkehr des bisherigen Paradigmas. Es gibt eben kein jährliches Budget für die Weiterbildung mehr, die Ausrichtung am Input verändert sich zur Orientierung am Output. So wird ein Bogen zu den Sachinvestitionen geschlagen. Sind Anlagen nicht mehr leistungsfähig, ist die Notwendigkeit von Lösungen für alle Beteiligten ersichtlich. Gleiches sollte für Investitionen in die Mitarbeiter gelten.
Ausgehend von den kritischen Erfolgsfaktoren, deren Erhalt und Ausbau durch die Geschäftsprozesse erfolgt, gilt es konkrete Ziele zu entwickeln. Im darstellten Beispiel stehen die Kundenzufriedenheit und die Produktentwicklung im Mittelpunkt. Darauf werden im Rahmen einer Vereinbarung mit den verantwortlichen Mitarbeitern messbare Zielgrößen abgeleitet. So kann die Kundenzufriedenheit zumindest in Stichproben ermittelt und deren Entwicklung dargestellt werden. Bei der Entwicklung kann eine bestimmte Anzahl von neuen Leistungen festgelegt werden, wobei im ersten Jahr die Umsatzzahlen, darauf aufbauend der Deckungsbeitrag des Folgejahres vorgegeben werden.
Welche Form ist zielführend?
Damit ist noch nicht beantwortet, welche Form der Weiterbildung die richtige ist. Soll ein Seminar ausgewählt werden? Ein Online-Kurs gebucht werden? Ist ein Messebesuch zielführend? Die Optimierung der Erfolgsfaktoren ist nicht mit einer pauschalen Ausweitung der Weiterbildungskosten gleichzusetzen. Nette Treffen von Berufsgruppen und Branchenvertretern, Messebesuche ohne konkreten Anlass können und sollen gestrichen werden, solange die Teilnehmer keinen messbaren Bezug zu den Erfolgsfaktoren angeben können.
Bei der Auswahl einer Weiterbildungsmaßnahme kann in einem ersten Schritt auf bereits bekannte Anbieter zurückgegriffen werden, mit welchen schon positiven Erfahrungen gemacht wurden. Allerdings gilt es genau zu prüfen, inwieweit die Angebote tatsächlich auf die kritischen Erfolgsfaktoren zielen. Weiterhin herrscht an unaufgeforderten Angeboten für die Weiterbildung kein Mangel. SHK-Fachhandwerksbetriebe erhalten wöchentlich Angebote zahlreicher Anbieter.
Diese werden ebenfalls nach den aufgeführten Kriterien geprüft. Sind weniger fachspezifische Themen relevant oder wird ein erster Einstieg in ein bisher nicht behandeltes Thema gesucht, bieten die örtlichen HWKs oder IHKs interessante Angebote an und stehen ebenfalls für Hinweise auf andere Anbieter zur Verfügung. Hier überzeugen meistens die Kosten, sowohl die der einzelnen Maßnahme als auch die weitgehend entfallenen Reise- bzw. Übernachtungskosten.
Fazit: ein notwendiger Invest
Die Betriebsleitung kann und soll bei der Auswahl unterstützen, die Verantwortung aber dem Mitarbeiter überlassen. Diese hat die Freiheit, eine Maßnahme auszuwählen, muss allerdings nach spätestens sechs Monaten die Frage beantworten, wie und warum sich die entsprechenden Geschäftsprozesse verbessert haben. Auch hier besteht eine Analogie zu technischen Investitionen. Ein kaufmännisch ausgebildeter Inhaber wird dem technischen Leiter die Auswahl neuer Lieferanten überlassen, die Erreichung technischer und wirtschaftlicher Ziele allerdings sorgfältig nachhalten. Damit wird nochmals das Credo des Beitrages deutlich: Weiterbildung ist keine Schönwetterveranstaltung, keine Belohnung für verdiente Mitarbeiter, sondern eine notwendige Investition, um den Fortbestand des SHK-Betriebs zu sichern.
Autor
Dipl.-Kfm. Thomas Schneider ist für Interne Revision der Knauf Interfer SE, ein mittelständischer Stahlhändler in 45141 Essen, verantwortlich. Telefon (02 01) 83 17-1 59 E-Mail: s_tommy@web.de
Erst das Einbeziehen mehrerer Betriebsebenen bringt den gewünschten Erfolg der Weiterbildung.
Im dargestellten Beispiel stehen die Kundenzufriedenheit und die Produktentwicklung im Mittelpunkt. Darauf werden im Rahmen einer Vereinbarung mit den verantwortlichen Mitarbeitern messbare Zielgrößen abgeleitet.
Wo holen sich die Mitarbeiter Know-how für neue Aufgaben?
