Mitarbeiter motivieren und entwickeln

Ein guter Mitarbeiter muss selbstverständlich über das notwendige Können verfügen, um die ihm gestellten Aufgaben erfolgreich zu erledigen. Dennoch ist es wichtig, gerade diesen Begriff des „Könnens“ einmal genauer anzuschauen.

Handwerkliche Fähigkeiten

Da sind zum einen die handwerklichen Fertigkeiten, die unerlässlich sind und beherrscht werden müssen. Doch was nutzt das umfangreichste Fachwissen etwa auf dem Gebiet der Metallverarbeitung, wenn es dem Mitarbeiter in der Praxis nicht gelingt, eine Schweißverbindung herzustellen? Die handwerkliche Fertigkeit führt nicht zum Erfolg, wenn der Mitarbeiter nicht auch die Mittel und Möglichkeiten bekommt, seine Arbeit gut zu machen. Wie sagt man so schön: Gutes Werkzeug ist die halbe Arbeit. Für einen Techniker vor Ort gibt es kaum etwas Schlimmeres, als beispielsweise den Kunden zu fragen, ob er mal eine Schaufel und einen Handfeger hat. Jeder Kunde wird an dieser Stelle die Kompetenz des gesamten Unternehmens in Frage stellen. Für ihn bleibt der Einsatz unprofessionell und stümperhaft.

Über die handwerklichen Fertigkeiten und die Verfügbarkeit von Mitteln und Möglichkeiten hinaus gibt es jedoch noch einen weiteren Aspekt, der – wie wir meinen – entscheidenden Einfluss auf positiven Erfolg oder negativen Erfolg eines Mitarbeiters hat. Dieser Aspekt ist die Fähigkeit eines Mitarbeiters.

Unpünktliche Mitarbeiter

Haben Sie sich nicht auch schon manches Mal gefragt, warum ein Mitarbeiter immer wieder unpünktlich ist? Und dies, obwohl Sie dies schon in manchem Gespräch reklamiert haben, obwohl Sie ihm die Bedeutung von Pünktlichkeit für das Vertrauensverhältnis zum Kunden schon häufig erklärt haben, ja sogar obwohl er schon ein Seminar zum Thema Zeitmanagement besucht hat? Fragen Sie sich doch einmal, ob die persönliche Veranlagung des Mitarbeiters es ihm überhaupt gestattet, den Ansprüchen gerecht zu werden. Wurde er überhaupt für die Aufgabe richtig ausgewählt? Sicher kennen Sie auch solche Beispiele aus Ihrem Freundes- oder Bekanntenkreis: die wirklich guten und liebenswerten Freunde, die aber notorisch unzuverlässig sind. Die ewigen „Zu-spät-Kommer“. Jeder kennt solche Beispiele. Bei diesen Menschen hapert es häufig nicht an der Ernsthaftigkeit der Bemühungen – es ist ihnen von ihrem Persönlichkeitsprofil her einfach nicht gegeben. Deshalb ist die Frage: „Kann mein Mitarbeiter vor dem Hintergrund seines Persönlichkeitsprofils die ihm gestellten Aufgaben überhaupt erfolgreich erledigen?“ eine der wichtigsten überhaupt. Am bedeutendsten stellt sich diese Frage beim Einstellungsgespräch.

Kompetenzen und Freiheiten

Beim „Wissen“ wurde hauptsächlich über Fachwissen, Know-how und Informationen gesprochen und beim „Können“ über Fertigkeiten, Mittel und Möglichkeiten sowie (charakterliche) Fähigkeiten. Nun geht es um das „Dürfen“, also um die Themen Entscheidungskompetenzen und Freiheiten reden. Viele Chefs haben ein Problem damit, Mitarbeitern die Gelegenheit zu geben, Fehler zu machen, die sie selbst bereits vor Jahren erlitten haben. Hier wird der Generationenkonflikt besonders deutlich. Wo zwei Generationen im Unternehmen zusammenarbeiten, wird es nicht selten problematisch: Da muss der Junior seine Entscheidungen rechtfertigen bzw. sich für jede Entscheidung die Genehmigung beim Senior holen. In vielen Gesprächen haben Betroffene uns geschildert, wie leidvoll dies sein kann. Obwohl ihre Fachausbildung aktueller ist als das Wissen der Väter, kommen sie in deren Unternehmen nicht zur vollen Entfaltung. Somit bleibt auch das immens große Potenzial, das in einer Kombination aus aktuellem Know-how des Juniors und bewährtem Erfahrungswissen des Seniors liegt, leider ungenutzt.

Es ist deshalb ein Zeichen guter Führung, Mitarbeitern möglichst früh weitreichende Kompetenzen und Aufgaben zu übertragen. Verantwortungsvolles Handeln muss erlernt werden. So erhalten bei uns Auszubildende bereits am ersten Arbeitstag eine Werkzeugkiste und ihr persönliches Werkzeug, für das sie von Stund an die volle Verantwortung übernehmen müssen.

Verwaltung eines Kulanzbudgets

Die Entscheidungskompetenzen der Mitarbeiter müssen klar und großzügig abgesteckt sein. Kundendiensttechniker, die das bereits beschriebene betriebswirtschaftliche Wissen und Einblicke in Kalkulationen haben, sollten beispielsweise auch Kundenfragen zu Preisen und Kosten beantworten dürfen. Ohne dieses Dürfen wirkt der Mitarbeiter gegenüber dem Kunden inkompetent. Der Mitarbeiter wird unzufrieden, da er einen zu kleinen Handlungsspielraum hat. Gleichzeitig steigen die Kosten für das Unternehmen unverhältnismäßig hoch an, da sich jetzt ein Meister oder der Chef persönlich mit der Anfrage beschäftigen muss.

Eine weitere Steigerung ist an dieser Stelle die eigenverantwortliche Verwaltung eines Kulanzbudgets. Erfahrene Mitarbeiter, die die Ziele und die Philosophie des Unternehmens verinnerlicht haben, dürfen über ein solches Kulanzbudget verfügen und somit eigenverantwortlich auf die Reklamation eines Kunden reagieren. Auf diese Weise können Kundendiensttechniker und kaufmännische Kräfte bei Reklamationen zu kleinen Preisdifferenzen selbst entscheiden, ob dem Kunden diese Beträge gutgeschrieben werden. Die Vorteile liegen auf der Hand: So wird die Bearbeitungszeit einer Reklamation deutlich verkürzt. Die Kosten für die Bearbeitung sinken. Und das Wichtigste: Die Kundenzufriedenheit wird schnellstens wiederhergestellt. Dies setzt natürlich eine gewisse Erfahrung voraus, diese Entscheidungen im Sinne des Unternehmens zu treffen.

Lassen Sie uns jeden Tag erneut die Frage stellen, wo wir Potenziale unserer Mitarbeiter noch besser nutzen können, indem wir ihren Verantwortungs- und Handlungsspielraum erweitern.

Der innere Antrieb

Das „Wollen“ ist Ausdruck der Motivation. Motivation ist nichts anderes als der innere Antrieb eines Menschen für sein Streben, sein Verhalten und seinen Einsatz. Ein schönes Beispiel liefert uns der Esel. Haben Sie schon einmal versucht, einen Esel zum Laufen zu bewegen? Wenn es dem Esel gerade passte, ist es Ihnen vielleicht gelungen. Wenn der Esel aber gerade keine Lust auf Bewegung hatte? Vielleicht haben Sie es mit einer der folgenden drei Möglichkeiten versucht:

1. Die Möhre: Der Esel ist hungrig und die Möhre riecht verlockend frisch. Also geht der Esel einige Schritte und holt sich den Leckerbissen. Leider taugt diese Methode jedoch nur als kurzfristiger Anreiz. Ist die Möhre verspeist, muss rasch eine neue Möhre her, bald auch eine größere usw.

2. KITA: KITA – das ist – frei übersetzt – der sprichwörtliche Tritt in den Allerwertesten (englisch: Kick In The Ass). Was passiert? Eher das Gegenteil dessen, was gewünscht ist. Verweigerung und Bockigkeit sind die nachvollziehbare Reaktion.

3. Das Eselsherz: ...und der Esel zeigt, wie schnell er laufen kann. Nicht weil er von einem kurzfristigen Anreiz gelockt wird. Nicht weil der Tritt ihn dazu gebracht hat. Nein, weil der Esel es selbst will, läuft er und lässt sich von keinem Hindernis aufhalten.

Fazit: Erst der persönliche Nutzen setzt die so oft beschworenen ungeahnten Kräfte frei. Deshalb sind Mitarbeiter, die in ihrem Handeln auch noch persönliche Vorteile sehen, zu Höchstleistungen bereit.

Nicht denken, sondern arbeiten?

Es stellt sich nur die Frage: Welche persönliche Motivierung kann ein Mitarbeiter haben, die auch dem Unternehmen dient? Geld ist sicher ein wichtiger Faktor, aber als dauerhafte oder alleinige Motivation (Anreiz) ungeeignet. Beweisen uns hoch bezahlte Sportler das nicht immer wieder?

Faktoren, die Menschen zu Höchstleistungen bewegen, sind:

– Persönliche Perspektiven

– Lob und Anerkennung

– Herausforderungen

– Eigenes Vorankommen

– Spaß und Freude

– Entfaltung und Selbstverwirklichung

Die Motivation unserer Mitarbeiter kann aber in nur wenigen Augenblicken zerstört werden. Eine dieser Methoden kennen wir alle. Kommt Ihnen dieser kleine Dialog bekannt vor: „Chef, ich habe gedacht, dass…“ – „Du sollst nicht denken, du sollst arbeiten!“ Und dann ist da noch der Satz: „Du wirst nicht fürs Denken bezahlt, sondern fürs Arbeiten.“ Leider ist diese Methode sehr wirkungsvoll: Motivation auf Dauer zerstört – oder?

Ein Team kann nur als Ganzes erfolgreich sein. Denn der Erfolg eines Unternehmens ist immer die Summe der Erfolge aller Mitarbeiter. Das heißt, wenn alle Mitarbeiter erfolgreich sind (und erfolgreich sind sie nur, wenn es Spaß und Freude macht), dann ist das Unternehmen auf Erfolgskurs. In unserem Unternehmen haben wir uns deshalb immer bemüht, den Mitarbeitern persönliche Perspektiven zu bieten. Der persönliche Nutzen steht für sie wie auch den Chef im Vordergrund.

Loben und kritisieren

Anerkennung für gute Leistung beginnt nicht erst beim eigenen Firmenwagen. Anerkennung können wir täglich zeigen, ohne dass dies Kosten verursacht, zum Beispiel durch ein Schulterklopfen, ein einfaches Danke oder auch nur ein freundliches Lächeln. Mit Lob sollten wir nicht sparen. Deshalb sei die Frage gestellt: Wann haben Sie Ihre Mitarbeiter das letzte Mal gelobt?

In nur wenigen Unternehmen gibt es einen regen Dialog zwischen Chef und Mitarbeitern. Reden wir nicht zu selten miteinander – und zu häufig übereinander? Eine ausgeprägte Kommunikation, in der eine Führungskraft die Leistung ihrer Mitarbeiter reflektiert, ist sehr wichtig. Nur so kann es zu einem ausgewogenen Dialog und zur Konfliktvorbeugung kommen.

Erfahrene Chefs wissen, dass gerade Rückmeldungen für Mitarbeiter besonders bedeutend sind. Was wir daraus lernen, ist offensichtlich: Wenn ein Mitarbeiter einen guten Eindruck hinterlassen will, dann wird er auch alles daran setzen, seine Arbeit gut zu tun. Deshalb sagen Sie Ihren Mitarbeitern so oft wie möglich, wie Sie zu ihnen stehen und wie Sie ihre Arbeitsleistung sehen. Das ist unverzichtbar, nicht nur für die Motivation, sondern auch für das Arbeitsklima. Zudem können Mängel wie zu geringe Leistungen rechtzeitig erkannt und ausgeschaltet – im Sinne von verbessert – werden.

Ein Lob ist tausendmal wirkungsvoller als ein Tadel. Denn Lob ist der Treibstoff für Höchstleistungen, es ist die „seelische Lohntüte“ und damit die Führungsaufgabe Nummer 1. Kritik – im Sinne von Tadel – ist allerdings ebenfalls ein fester Bestandteil der Mitarbeiterführung. Es kommt jedoch darauf an, wie man sie einsetzt. In einem positiven Gesprächsklima fällt es leicht, in der Sache hart, zur Person aber „sanft“ zu sein. Dabei ist es legitim, auch die eigene Betroffenheit deutlich zum Ausdruck zu bringen und den Ernst der Situation darzustellen. Allerdings bedarf insbesondere die Kritik einer strukturierten Gesprächsführung. Ziel muss immer eine verbessernde Maßnahme sein, die möglichst einvernehmlich vereinbart wird.

Mitarbeiter beurteilen

Beurteilt werden müssen neben der Arbeitsqualität und der Fachkenntnis auch die Sozialkompetenz und Unternehmensdienlichkeit. Hierbei fließen Aktennotizen über Lob und Tadel eines ganzen Jahres ein. Je umfangreicher diese Notizen sind, umso genauer wird die Beurteilung. Ohne schriftliche Notizen über die Kritik eines Jahres beschränkt sich die Beurteilung meist nur auf die jüngere Vergangenheit und wird in diesem Fall schnell ungerecht.

Jeder Mitarbeiter sollte mindestens einmal im Jahr die Gelegenheit bekommen, in Ruhe und nach gezielter Vorbereitung ein Gespräch über sich, seine Leistungen und seine Zukunft im Unternehmen zu führen. Im Gegensatz zu spontanem Lob ist hier eine sorgfältige Vorbereitung erforderlich. Den größeren Gesprächsanteil sollte der Mitarbeiter haben, um seine Sichtweise darzustellen. Hierzu gehören die Zufriedenheit mit der Tätigkeit sowie mögliche Veränderungen. Auf diese Weise lassen sich Perspektiven für die Zukunft aufbauen. Diese werden schriftlich fixiert und sind – wie die vereinbarten Maßnahmen, die zur Zielerreichung getroffen wurden – für beide Seiten bindend.

Ziele vereinbaren

Weil Führung durch Ziele der einzig wirksame Weg ist, kommt der Vereinbarung der Ziele mit Mitarbeitern große Bedeutung zu. Ein einfaches Beispiel: Sie möchten, dass eine Arbeit in drei Tagen erledigt wird und halten das für machbar. Das können Sie nun anweisen. Wenn Ihr Mitarbeiter Ihre Vorgabe aber für unrealistisch hält, wird er Ihnen beweisen, dass die Arbeit vier oder fünf Tage dauert, und sei es nur, um Ihnen zu zeigen, dass Sie unrecht haben.

Also gibt es nur einen wirklich zielführenden Weg: Sie besprechen mit dem Mitarbeiter das Auftrags- bzw. Prozessziel, eventuell Details, so weit wie es nötig ist, und übertragen die Verantwortung für die Erfüllung. Sie definieren die Rahmenbedingungen, zeigen den größeren Zusammenhang auf und begründen, warum es wichtig ist, diesen Auftrag bis zum definierten Termin zu erledigen.

Jetzt fragen Sie den Mitarbeiter, wie man das seiner Meinung nach realisieren könnte. Nun macht der Mitarbeiter einen aus seiner Sicht realistischen Vorschlag. Im besten Fall können Sie diesen Vorschlag akzeptieren. Passt der Vorschlag nicht, fragen Sie nach, warum er zu dieser Einschätzung kommt, und überprüfen, wo Sie abweichende Gedanken haben. Diese „Verhandlung“ muss so lange dauern, bis eine wirkliche Übereinkunft gefunden wurde. Das kostet etwas Zeit – der entscheidende Vorteil ist jedoch, dass der Mitarbeiter nun selbst alles dafür tun wird, die ausgehandelte und verbindlich vereinbarte Lösung zu erreichen.

Antoine de Saint-Exupéry hat es perfekt zusammengefasst. Er sagt: „Wenn Du ein Schiff bauen willst, dann suche nicht Männer, die Holz fällen und Arbeit vergeben, sondern lehre die Männer die Sehnsucht nach dem weiten, endlosen Meer.“

Wer als Unternehmer erfolgreich sein will, muss nicht nur sein Handwerk beherrschen, sondern ein wahres Multitalent sein. Eine entsprechende Qualifizierung kann dazu beitragen, „uptodate” in allen Unternehmensbereichen zu sein. SHK-Handwerksunternehmer Rolf Steffen bietet mit der „Uptodate-Offensive” seit 1998 ein solches Qualifizierungsprogramm für Betriebe aus dem gesamten Bundesgebiet an (http://www.uptodate-offensive.de).

Um die wertvollen Hilfestellungen und Erfahrungen aus seinem Betrieb sowie aus den Seminaren und Trainings auch einem breiten Leserkreis zugänglich zu machen, hat sich Steffen entschlossen, eine umfassende Buchreihe zu veröffentlichen. Die Bücher sind praxisnah geschrieben, übersichtlich strukturiert und mit vielen Illustrationen und Checklisten aufgelockert. Fazit: Sehr empfehlenswert für alle Handwerksunternehmer und Führungskräfte, die – gemeinsam mit den Mitarbeitern – Spitzenleistungen in ihren Betrieben gestalten wollen. Außerdem wird aufgezeigt, wie die Verantwortlichen auch persönlich mehr Lebensqualität gewinnen können.

Erschienen sind Ende 2007 die ersten drei Bände:

1. Spitzenleistungen im Handwerk (240 Seiten, ISBN 978-3-87247-711-8)

2. Der moderne Unternehmer im Handwerk (228 Seiten, ISBN 978-3-87247-712-5)

3. Erfolgreiche Teamführung im Handwerk (204 Seiten, ISBN 978-3-87247-713-2)

Preis: jeweils 48 Euro; zzgl. Versandkosten gegen Rechnung direkt bestellbar bei:

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Basisbibliothek für Handwerkersunternehmer