So gelingt der Betriebsübergang vom Vater auf den Sohn

SBZ: Thomas Fingerhut, wann war Ihnen klar, dass Sie Ihren SHK-Betrieb einmal abgeben?

Thomas Fingerhut: Ich habe für mich bereits vor mehr als 15 Jahren festgelegt, dass ich diesen Betrieb einmal abgeben werde, wenn ich 65 Jahre alt bin. Das ist letztlich auch so gekommen. Geprägt hat mich dabei vor allem meine eigene Erfahrung. Mein Vater wollte im Unternehmen noch so lange arbeiten, bis er in der Werkstatt tot umfällt – ich übertreibe ein wenig, um die Situation zu verdeutlichen. Aber das war für mich ein negatives Beispiel. Es ist auch nicht gut für den Betrieb und die Mitarbeitenden, wenn sich die Zukunft so unklar darstellt. Gott sei Dank hat meine Mutter darauf hingewirkt, dass er irgendwann doch der Meinung gewesen ist, jetzt ist Schluss. Den Betriebsübergang auf mich habe ich anschließend mit viel Mühe realisiert. Das hat Kraft gekostet. So stressig sollte es auf keinen Fall sein, wenn ich die Firma einmal übergebe. Aus diesem Erlebnis heraus stand für mich schon sehr früh fest, dass mein Sohn den Betrieb bekommt, sofern er möchte. Und dass wir den Übergang deutlich strukturierter angehen.

SBZ: Wann war klar, dass Sie, Max Fingerhut, der passende Nachfolger sind?

Max Fingerhut: Die entsprechende Richtung habe ich sicherlich schon mit meinem Studium der Energie- und Gebäudetechnik eingeschlagen. Nachdem ich dann 2016 zu Heilenkötter kam, war die Zielsetzung klar, den Betrieb eines Tages zu übernehmen.

Thomas Fingerhut: Damit war von Anfang an für alle Beteiligten klar, dass er Verantwortung trägt und diese Verantwortung fürs Unternehmen auf absehbare Zeit dann auch alleine weiter trägt.

SBZ: Das heißt, ab 2016 haben Sie beide parallel die Geschäfte Ihres Betriebs geführt. Wie haben Sie sich die Aufgaben geteilt?

Thomas Fingerhut: Jeder hat seine Aufgaben und Projekte gemacht. Max war vorher ja in einem Baukonzern tätig, da wurde anders gearbeitet, als es im Handwerksbetrieb der Fall ist. Er hat sich da Stück für Stück bei uns reingewühlt. Insofern haben wir parallel, aber in enger Abstimmung gearbeitet. Bis zu meinem Ausscheiden 2022 war ich für meine Themen als vollwertiger Chef mit an Bord.

SBZ: Als Nachfolger haben Sie aber sicher auch eigene Vorstellungen mitgebracht, wie der Betrieb insgesamt einmal aufgestellt sein soll. Ich frage mal salopp, wann fing das Umkrempeln an?

Max Fingerhut: Natürlich hatte und habe ich ­Ideen. Aber umkrempeln? So habe ich es eigentlich nie gesehen, sondern als stetige Weiterentwicklung. Als unser Lager zum Beispiel aufgrund eines Neubaus am Firmensitz sowieso einmal angefasst wurde, haben wir die Chance genutzt, es zu digitalisieren und ein Lagersystem einzuführen. Also, bei uns hat sich die Übergabe tatsächlich Stück für Stück ergeben. Unsere parallele Phase ging von Anfang 2016 bis Ende 2022, also sieben Jahre. Es war klar, irgendwann wird mein Vater 65 Jahre, und das ist unser langfristiges Ziel. Für uns war erst einmal wichtig, dass wir gemeinsam den Betrieb voranbringen. Er mit seiner langjährigen Erfahrung und seinem ganzen Fundus an Wissen, ich mit dem Elan des jugendlichen Nachfolgers, der manche Dinge durch seine Brille eben anders sieht und anpackt.

SBZ: Ab wann wurde es ernst mit der Übergabe?

Max Fingerhut: Dass es mit uns beiden klappt, das war recht bald klar. Aber was letztlich diese ganzen Formalien betrifft, das sind wir etwa zwei Jahre vorher angegangen. Es stand die große Frage im Raum: Was müssen wir jetzt eigentlich alles machen? Es ging dabei um Eigentumsverhältnisse, um Notarielles, um Verträge. Auch die Punkte Schenkung und Steuern haben wir uns angeschaut. Und, Herr Jäger, um Ihre Frage von vorhin aufzugreifen, ab da gab es einen konkreten Plan. Wir haben vom Ziel, die Übergabe im Jahr 2022 abzuschließen, alle wichtigen Themen in einzelnen Schritten ausformuliert und zeitlich eben rund zwei Jahre rückwärts eingeplant, mit entsprechendem Puffer.

SBZ: Wie hilfreich ist da Unterstützung von außerhalb?

Max Fingerhut: In unserem Fall war das sehr wichtig. Wir hatten zum einen immer einen guten Austausch mit anderen Betrieben und auch mit unserer Handwerkerkooperation bad & heizung AG (Geislingen). Zum anderen hatten wir zeitweise eine Unternehmensberaterin mit an Bord, die uns als externe Begleitung beim Management der Betriebsübergabe sehr geholfen hat. Das betraf die Organisation und die Abstimmung generell. Aber sie war auch sehr hilfreich dabei, zwischenmenschliche Befindlichkeiten zu regeln. Denn immerhin sprechen wir hier nicht nur über den Abgebenden und seinen Nachfolger, sondern auch über Vater und Sohn. Dass da nicht immer alles glattläuft, liegt ja auf der Hand, Herr Jäger.

Thomas Fingerhut: Schön ist, dass Max und ich das Gleiche studiert haben, wir können auf Augenhöhe miteinander diskutieren und uns fachlich offen austauschen. Sicherlich gibt es hier und da auch mal ein paar Dinge, die stocken. Weil gewisse Vorstellungen und Arbeitsweisen anders und neu sind, was ja auch gut ist. Mein Sohn ist völlig digitalisiert, und das war ich eben nicht, ich hatte einen großen Schreibtisch mit Blöcken und Zetteln. Da konnte ich kaum drüber hinwegsehen, so voll war der. Heute, wenn ich den Schreibtisch meines Sohnes sehe, da ist nichts mehr drauf. Und das ist auch gut so. Nur, es war eben nicht mehr meine Entwicklung. So eine externe Impulsgeberin ist auf jeden Fall nicht verkehrt, sie bringt eine Sichtweise auf den Betrieb mit rein, die man selber so gar nicht hat, nicht haben kann im Arbeitsalltag.

SBZ: Thomas Fingerhut, was haben Sie nach Abschluss der offiziellen Übergabe ab 2022 gemacht?

Thomas Fingerhut: Ich bin nach wie vor dem SHK-Handwerk verbunden. Bin weiterhin auch öffentlich bestellter und vereidigter Sachverständiger, was eine total spannende Angelegenheit ist. Außerdem war ich nach 2022 bei meinem Sohn angestellt. Das ist kein Witz. 2023 hatte ich offiziell noch eine Teilzeitstelle im Betrieb. Der Bedarf war einfach da, die Auftragslage hat es hergegeben. Das haben wir dann ungefähr ein Jahr lang langsam heruntergefahren bis letztlich auf null Stunden.

SBZ: Was war für Sie ein wichtiger Punkt im ganzen Prozess, den Sie so gar nicht erst auf dem Schirm hatten?

Thomas Fingerhut: Ich halte es im Rückblick für enorm wichtig, dass wir eine Bewertung des Betriebes über die Handwerkskammer Münster haben vornehmen lassen. Diese Einschätzung hat uns sehr geholfen.

SBZ: Was hätte besser laufen können?

Max Fingerhut: Dieser Begriff oder dieses Bedürfnis der Sicherheit bei unseren Mitarbeitenden, wie mein Vater es zu Beginn unseres Gesprächs beschrieben hat, ist heutzutage nicht mehr ganz so hoch anzusiedeln wie vielleicht noch vor 20 ­Jahren, aber immer noch ein wichtiger Punkt. Wir hätten den Betriebsübergang klarer und früher kommunizieren sollen. Es gab erst einige Monate vor dem Übergang so eine Art Verkündung von uns. Das war erstmals eine richtige offizielle Mitteilung an die Belegschaft. Da hätten wir ruhig vorher schon ein bisschen mitteilsamer sein können, ja müssen.

Thomas Fingerhut: Ja, stimmt. Aber ich möchte an dieser Stelle noch mal was loswerden. Ich bin sehr froh, dass es insgesamt so positiv gelaufen ist. Dass wir den Übergang letztlich so vertrauensvoll hinbekommen haben. Denn dieser ganze Vorgang hat ja auch eine starke emotionale Seite. Das haben wir gemeinsam gut gemeistert. Ich kann mir keinen besseren Nachfolger als meinen Sohn vorstellen.

SBZ: Thomas Fingerhut, Max Fingerhut, besten Dank für das Gespräch.

Bild: Fa. Heilenkötter / Ralf Emmerich

Bild: Fa. Heilenkötter / Ralf Emmerich

Die Handwerkerkooperation

Der SHK-Betrieb Heilenkötter bad & heizung ist Mitglied der Handwerkerkooperation bad & heizung AG. Dabei handelt es sich um eine Vereinigung führender Fachbetriebe. Sie formierte sich bereits 1977 als erste SHK-Erfa-Gruppe überhaupt. Eine Handvoll fortschrittlicher Hand­werker begann damit, Konzepte und Werkzeuge zur Verbes­serung ihrer Leistungen zu erarbeiten. Die AG-Zentrale in Geislingen übernimmt dabei die Aufgabe des Vordenkens und Bündelns von Ideen, entwickelt Konzepte und koordiniert deren Realisierung. Die mehr als 80 Mitglieder ­haben sich zum Ziel gesetzt, durch her­vorragende Qualität, eine gute Betriebsorganisation und motivierte Mitarbeiter die ­regionale Marktführerschaft zu erreichen oder auszubauen. Die ­Betriebe der bad & heizung AG haben erkannt, dass sie die vielfältigen Aufgaben eines Handwerksunternehmens in Verbindung mit absoluten ­Spitzenleistungen allein kaum noch erfüllen können. Denn in der Gruppe können viele Dinge effektiver und kostengünstiger als vom ein­zelnen Betrieb vorangetrieben und umgesetzt werden.

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