Zum Leuchtturm-Betrieb gecoacht

Franz und Stefan Bahlmann haben ihren Handwerksbetrieb zu einem Leuchtturm umgebaut. In seinen Mitarbeitern brennt wieder ein Feuer, das nach innen wärmt und nach außen strahlt. Zugegeben, dieses Sprachbild klingt ziemlich pathetisch, aber es trifft exakt zu. Denn die Firma aus Barßel (zwischen Emden und Oldenburg) vollzog in den zurückliegenden Monaten eine bemerkenswerte Entwicklung. Es gelang ein Wandel mit beispielhaftem Charakter, vom soliden, etablierten Familienbetrieb mit mehr als 70 Jahre währender Historie hin zum modern aufgestellten Vorzeigeunternehmen mit Vorbildfunktion. „Wir haben uns quasi neu erfunden“, sagt Stefan Bahlmann. Und das in knapp eineinhalb Jahren.

Im Herbst 2016 sah es nicht danach aus. Bahlmann bad & heizung stand vor der gleichen großen Aufgabe, die eine Vielzahl an Handwerksunternehmen bevorsteht. Stichwort Generationenwechsel: Die Bahlmanns befanden sich an der Schwelle zur Übergabe der alleinigen Verantwortung vom Vater Franz (70) auf den Sohn Stefan (44). „Mein Vater hat den Betrieb 40 Jahre lang hervorragend geführt“, sagt Stefan Bahlmann. Und trotzdem: So ein Übergang ist selten ein einfacher Schritt für alle Beteiligten. Für den 44-Jährigen hatte sich zudem eine Frage immer deutlicher in den Vordergrund gedrängt: „Lohnt sich die Übernahme überhaupt?“

Lücke zwischen Aufwand und Ertrag

Zwar hatte man generell immer reichlich zu tun gehabt, der guten Konjunktur entsprechend. Aber unterm Strich habe sich der Mehraufwand kaum bemerkbar gemacht, sagt Stefan Bahlmann. Die Bilanz fiel durchaus positiv aus, dennoch klaffte eine Lücke zwischen Aufwand und Ertrag. Das Verhältnis wollte einfach nicht passen, trotz eines hohen persönlichen Einsatzes. Die Erwartung war eine andere. Seine Schlussfolgerung lautete deshalb: „Nicht mehr zeitgemäße Strukturen kann man nicht auf Dauer durch ein Vielfaches an Mehrarbeit ausgleichen.“ Zudem waren die Mitarbeiter auf den „alten Chef“ eingeschworen und der „Neue“ spielte oft nur die „zweite Geige“. Wer tatsächlich in welcher Lage Chef war, stand nie eindeutig fest. Zu sehr war man im Alltag verhaftet, es galt meist, dringendere Aufgaben zu bewältigen.

Zu dieser Ausgangssituation gesellten sich weitere Faktoren, die Zweifel weckten. Es handelte sich um kleine und große Nachlässigkeiten, die sich im Laufe der Jahre eingeschlichen hatten. Trotz optimierter Lagerbewirtschaftung und neuer EDV-Technik mussten die beiden Chefs im Alltagstrott:

• Stundenzetteln hinterherlaufen
• für die Mitarbeiter mitdenken
• fehlende Eigenverantwortung und Motivation der Mitarbeiter ausgleichen.

Dadurch fehlte es den Bahlmanns an Raum und Zeit, ihrer eigentlichen Aufgabe im Kern nachzukommen, dem Führen des Unternehmens, dem Entwickeln von Perspektiven. Um eben nicht nur im Unternehmen zu arbeiten, sondern auch am Unternehmen. Darüber hinaus war im ganzen Betrieb unterschwellig eine ständige Unzufriedenheit spürbar. Die Stimmung von der Chef-Ebene über die Mitarbeiter bis zu den Auszubildenden war schlecht. „Jeder hat nur auf sich selbst geschaut, das Große und Ganze war nie im Blick“, beschreibt Stefan Bahlmann ernüchtert den damaligen Zustand.

Übernahme stand auf der Kippe

Wenn er das so erzählt, wird eines schnell deutlich: Der Versorgungsingenieur war zu jener Zeit an einem Punkt angelangt, dem Betrieb ganz den Rücken zuzukehren und sein Glück allein in einem unabhängigen Planerbüro zu suchen. Mit fatalen Folgen für den Familienbetrieb Bahlmann bad & heizung, wie sich jeder denken kann. „Der Fortbestand des Betriebs hätte deutlich auf der Kippe gestanden“, ist sich Franz Bahlmann sicher. Aber so weit sollte es nicht kommen. Es reiften zwei wegweisende Erkenntnisse:

• So geht es nicht weiter. Ein Veränderungsprozess muss herbeigeführt werden.
• Das kann am effektivsten durch die Begleitung eines externen Beraters geschehen.

Denn was genau zu tun ist und wie es angepackt wird – da bringt der unbefangene Blick eines Außenstehenden meist mehr Klarheit. Konkreten Rat wusste die Zentrale der Handwerkerkooperation bad & heizung AG in Geislingen. Dort ist die Firma Bahlmann seit vielen Jahren Mitglied und Stefan Bahlmann zudem im Aufsichtsrat aktiv. Aus dem erweiterten Kompetenzteam der Kooperation wurde für den dringend benötigten Kurswechsel Hermann-J. Kreitmeir als Lotse an Bord geholt.

Der Unternehmenscoach verfügt über einen großen Erfahrungsschatz. Er begleitet bundesweit Handwerksbetriebe, die sich neu und vor allem besser aufstellen wollen. Damit dieser Prozess auch tatsächlich positiv verläuft, folgt er einem Grundsatz: mit kleinen Maßnahmen Schritt für Schritt grundlegende Veränderungen dauerhaft herbeiführen.

Aus Kreitmeirs Perspektive war im Fall Barßel der erste logische Ansatz, die aktuelle Situation zu erfassen. Auf der Basis dieses Wissens wurde gemeinsam mit Franz und Stefan Bahlmann eine Handlungsgrundlage erstellt, anhand derer die Veränderungen im Betrieb umgesetzt wurden. Das schließt Abläufe ebenso mit ein wie handelnde Personen. Anschließend wurde eine Perspektive für die Zukunft entwickelt. Mit dem klaren Ziel, eine Unternehmensvision aufzustellen. Aber der Reihe nach:

1. Aktuelle Situation erfassen
2. Veränderungen umsetzen
3. Zukunftsperspektiven entwickeln.

1. Aktuelle Situation erfassen

Wie sieht es eigentlich aus im Unternehmen? Was denken und erwarten die Mitarbeiter, was die Chefs? Was wollen sie erreichen, privat und beruflich, persönlich und im Team? Diesen Fragen ist Hermann-J. Kreitmeir zu Beginn seiner Tätigkeit nachgegangen. Er hat dazu mit allen Beteiligten absolut vertrauliche Einzelgespräche geführt. Dabei war jeder Angestellte aufgefordert, einmal zu formulieren: „Wie sehe ich meinen Arbeitsplatz?“ Ausdrücklich sollten auch Punkte angesprochen werden, an denen es im Betrieb deutlich hakt, die Unzufriedenheit hervorrufen. Um sie im weiteren Verlauf abzustellen.

Das gelingt laut Kreitmeir bei einem „externen“ Zuhörer offener und ehrlicher, als wenn man dem Chef gegenübersitzt. „Die Mitarbeiter haben die Gespräche als befreiend empfunden“, sagt der Berater. Sie werden gehört, ihre Meinung zur Firma ist wichtig. Diese Art der Vorbereitung des Veränderungsprozesses vermittelt ihnen eine hohe Wertschätzung. „Die war auch vorher vonseiten der Chefs schon da, keine Frage. Aber erst durch dieses Vorgehen wird sie sichtbar“, verdeutlicht er. Aussagen und Vorstellungen der Belegschaft bildeten die Basis für eine Liste mit Aufgaben und Vorschlägen. Die Geschäftsführung hat daraufhin für einzelne Punkte Prioritäten vergeben für die Umsetzung.

Wandel offen, fair und transparent gestalten

Den offiziellen Auftakt des Veränderungsprozesses markierte eine Betriebsversammlung. Es wurden alle Themen und Problemstellen offen angesprochen, im fairen Umgang miteinander diskutiert, also ganz klassisch auf den Tisch gebracht. Die Botschaft an alle lautete: „Wir meinen es ernst. Es kommen Veränderungen, die jeden betreffen, damit es besser wird.“ Verbunden mit einer einfachen Frage zum Start in die Unternehmenszukunft, gerichtet an jeden einzelnen: „Bist du dabei?“ Und tatsächlich: „Jeder Mitarbeiter hat per Handschlag den kommenden Veränderungen zugestimmt – das war uns sehr wichtig“, sagt Hermann-J. Kreitmeir.

2. Veränderungen umsetzen

Die Betriebsversammlung stellte bereits eine wichtige Maßnahme dar: Im Unternehmen wurde eine neue Besprechungskultur eingeführt. Um klare Verhältnisse und Transparenz herzustellen, tauschen sich Führungskräfte und Mitarbeiter jeden Morgen zur Vorbereitung über aktuelle Projekte, Anliegen und Aufgaben aus. Was ist heute los? Wo bin ich heute? Was mache ich heute? Das Gleiche gilt für den Chef. So erhält jeder ein Gefühl dafür, was der andere an diesem Tag macht. Und kann sich bei Bedarf noch einbringen.

Es gibt dazu je eine Gesprächsrunde mit Kundendienst und Monteuren, eine mit den Büromitarbeitern und letztlich auch einen Austausch im Führungskreis. Jetzt mag manch einer denken, das klingt nach reichlich viel Kommunikation. Aber sie macht sich bezahlt. Denn wird zu Tagesbeginn alles Wichtige besprochen, kann man gut auf kommende Aufgaben reagieren und korrigierend eingreifen. Der Tag an sich läuft glatter ab.

Besprechungskultur fördert reibungslose Abläufe

Zur neuen Besprechungskultur zählt außerdem, dass sich alle Monteure gemeinsam am Abend wieder am Firmensitz in Barßel einfinden, zum sogenannten Feierabend-Feedback (FFB) – eine Initiative, die auf Hermann-J. Kreitmeir zurückgeht. Die Mitarbeiter kommen zu ihren Vorgesetzten und tauschen sich über den Tag und die Projekte aus. So bietet sich eine weitere Möglichkeit, noch regulierend vor dem nächsten Arbeitstag einzugreifen. Aber auch der Angestellte hat die Möglichkeit, einzuhaken und zu sagen, was er zusätzlich braucht und wie er diese oder jene Lage einschätzt. Seine Meinung erhält bei diesen FFB ebenfalls eine Bühne, eine Bedeutung. Er kann sich einbringen und es wird nicht einfach über ihn bestimmt – das hebt das Selbstwertgefühl. Die Vorteile auf einen Blick:

• Es erfolgt ein unmittelbarer Informationsaustausch
• Stundenzettel werden sofort in Augenschein genommen
• Fahrzeuge werden für die Anforderungen des nächsten Tages gerüstet.

Für den respektvollen Umgang miteinander haben sich Belegschaft und Führungsebene sogenannte Spielregeln auferlegt. Sie gelten für jeden, jederzeit, ohne Unterschied. Für das Gespräch zwischen Chef und Meister genauso wie für den Austausch zwischen Geselle und Auszubildendem. Als Zeichen und ständige Erinnerung hängen diese verbindlichen Spielregeln gut lesbar überall im Firmengebäude.

Leistungsgerechte Bezahlung eingeführt

Eine weitere Erkenntnis aus den Einzelgesprächen war, dass vonseiten der Mitarbeiter eine leistungsgerechtere Bezahlung gewünscht wurde. Also führte man im Zuge des Veränderungsprozess unter der Begleitung von Hermann-J. Kreitmeir ein neues Entlohnungsmodell ein. Neben dem Grundgehalt erhalten die Mitarbeiter jetzt zweimal pro Jahr eine Sonderzahlung. Ob man die überhaupt bekommt und in welcher Höhe, das wird anhand einer Leistungsbeurteilung ermittelt. Es fließen Faktoren ein wie die Qualität der Arbeit und das allgemeine Verhalten.

Wichtig: Der Bonus wird nicht einfach so auf der nächsten Abrechnung mit ausgewiesen. Auch hier spielen die Elemente Wertschätzung und Transparenz eine große Rolle. Jeder Mitarbeiter erhält eine persönliche Rückmeldung vom Chef dazu, mündlich und schriftlich. „Das hat die Motivation enorm angehoben“, sagt Stefan Bahlmann.

Ein Abgang auf Raten

Am deutlichsten zeichnet sich die Veränderung im Unternehmen in personeller Hinsicht ab: Der Generationenwechsel ist vollzogen. Und zwar auf eine – das darf an dieser Stelle ruhig mal ausdrücklich betont werden – überraschend reibungslose, geräuschlose und für alle Seiten erfreuliche Art. Wo sonst eher Kompetenzgerangel und das Klammern an alten Gegebenheiten bei Mitarbeitern wie auch in der Führungsebene selbst für Verwirrung sorgen, standen unter Anleitung des externen Beraters klar geregelte Zuständigkeiten im Vordergrund. Damit wurde unterbunden, dass Mitarbeiter auf die Idee kommen, beide Chefs in Sach- oder Fachfragen gegeneinander auszuspielen. Die Aufgaben wurden zwischen Stefan und Franz Bahlmann eindeutig aufgeteilt, wobei die Entscheidungsbefugnis zunehmend auf den Junior verlagert wurde, der Senior hat sich dementsprechend auch verbal zurückgenommen.

Außerdem gab es für Franz Bahlmann einen eindeutigen Rückzugsplan, der keine Ausflüchte zuließ. Heißt: Mit Beginn der offiziellen Stabübergabe hat er sich über mehrere Monate hinweg stufenweise aus dem Unternehmen zurückgezogen. Dieser „Abgang auf Raten“ war ein sichtbares Zeichen an alle Mitarbeiter und auch letztlich an ihn selbst, dass der berufliche Abschied eingeleitet ist. Kürzertreten lautete die Devise. Damit stand endlich ein Plan fest, nach dem die Übergabe harmonisch vollzogen werden konnte. „Der Austieg wurde für alle Seiten damit gut organisiert und zukunftsorientiert geregelt“, findet der 70-Jährige heute.

Das einzuhalten hat gerade zu Anfang viel Disziplin gefordert: „Allein der Gedanke daran, aufzuhören, war für mich absolut ungewohnt. Aber mit diesem von Herrn Kreitmeir initiierten Plan ist es mir dann doch leichtgefallen“, sagt Franz Bahlmann. Ganz wichtig dabei: Die Machtverhältnisse waren beim Generationenübergang zu jedem Zeitpunkt eindeutig. „Ohne eine externe Begleitung wäre das nicht so einfach gewesen“, ergänzt Stefan Bahlmann.

3. Zukunftsperspektive entwickeln

Betrachtet man nun alle vorher aufgeführten Maßnahmen in Summe, dann wird klar: Die offensichtlichen Problemzonen des Handwerksbetriebs Bahlmann bad & heizung sind bereinigt, die klare Führungsstrategie ist erprobt und wird gelebt. Dieser Umstand verschaffte den Bahlmanns Zeit und Raum, sich intensiver mit der Zukunft des Unternehmens zu beschäftigen. So wurde zum Beispiel der bisher wenig profitable Kundendienst überdacht und neu aufgestellt. „Abschaffen oder endlich profitabel gestalten“, nur diese zwei Möglichkeiten standen laut Hermann-J. Kreitmeir im Raum. Letztlich wurde unter der Einbeziehung aller Mitarbeiter ein neues Konzept verabschiedet. Wartungsverträge sollen jetzt wesentlich aktiver als in der Vergangenheit neu dazugewonnen bzw. wiederbelebt werden. Auf die bisher vakante Position des Kundendienstleiters wurde ein qualifizierter Mitarbeiter aus den eigenen Reihen als Verantwortlicher befördert. Aus einem wenig wirtschaftlichen Pflichtangebot entstand ein echtes Profit-Center.

Leuchtturm als Firmensymbol

Den krönenden Abschluss des ganzen Prozesses bildete die Entwicklung einer Zukunftsvision für den Handwerksbetrieb. Dabei standen Fragen im Raum wie: Wo kommen wir her? Was hat uns geprägt? Was zeichnet uns aus? Wo wollen wir hin? Dabei ging es Stefan Bahlmann und Hermann-J. Kreitmeir darum, ein umfassendes Symbolbild zu entwickeln, mit Aussagekraft in Richtung Kunden wie auch in Richtung eigene Mitarbeiter.

Ganz nordisch geprägt (zur Erinnerung: Barßel liegt zwischen Emden und Oldenburg), zeigten die Entwürfe recht bald eine deutliche Richtung auf: Ein Leuchtturm kann am besten bildlich darstellen, wofür Bahlmann bad & heizung steht. Wobei Fundament, Turm und Leuchtfeuer prima die Eigenschaften des Unternehmens versinnbildlichen. Der Leuchtturm gibt die Richtung vor. Jetzt und für die künftige Weiterentwicklung. Oder, um es mit den Worten von Franz Bahlmann zu sagen: „Die Linie, die wir da beschreiten, ist absolut positiv.“ Am Anfang stand schon eine gewisse Skepsis dem Unternehmenscoach gegenüber im Raum. „Aber es war die goldrichtige Entscheidung“, findet Franz Bahlmann heute. Er sieht sein Lebenswerk „absolut zukunftsfähig“ aufgestellt und übergeben. Eine Feststellung, die ihm das Loslassen erkennbar erleichtert hat.

Übrigens: Wie Stefan Bahlmann den ganzen Prozess erlebt hat, verrät er im Interview auf der nächsten Seite.

Unternehmenscoach statt bloß Berater

Diplom-Betriebswirt und Unternehmenscoach Hermann-Josef Kreitmeir studierte Betriebswirtschaft mit den Schwerpunkten Personalführung, Arbeitsrecht und Betriebspsychologie. Den Kontakt zum Handwerksbetrieb Bahlmann bad & heizung hatte die Handwerkerkooperation bad & heizung AG (Geislingen) vermittelt. Aus verschiedenen Führungsaufgaben resultiert seine breit gefächerte Erfahrung im Bereich Unternehmensführung, Personal und Organisation. Stationen seines Werdegangs waren Personaldirektor bei der Allianz, Leiter des Zentralbereiches Human Resources der Kathrein-Werke KG und Geschäftsführer Personal der Schörghuber Unternehmensgruppe. Außerdem veröffentlicht er Beiträge exklusiv in der SBZ zu Themen rund um Personalführung und Betriebswirtschaft. Weitere Infos gibt es unter

www.kreitmeir-partner.de

bad & heizung AG: die Handwerkerkooperation

Der SHK-Fachbetrieb Bahlmann ist Mitglied der in Geislingen beheimateten bad & heizung AG. Die Vereinigung führender Fachbetriebe formierte sich bereits 1977 als erste SHK-Erfa-Gruppe überhaupt um eine Handvoll fortschrittlicher Handwerker, um gemeinsam Konzepte und Werkzeuge zur Verbesserung ihrer Leistungen zu erarbeiten. Die AG-Zentrale in Geislingen übernimmt dabei die Aufgabe des Vordenkens und Bündelns von Ideen, entwickelt Konzepte und koordiniert deren Realisierung im Rahmen des bad & heizung-Netzwerks, zu dem auch Hermann-J. Kreitmeir gehört.

Die 78 Mitglieder haben sich zum Ziel gesetzt, durch hervorragende Qualität, eine gute Betriebsorganisation und motivierte Mitarbeiter die regionale Marktführerschaft zu erreichen oder auszubauen. Die Betriebe der bad & heizung AG haben erkannt, dass sie die vielfältigen Aufgaben eines Handwerksunternehmens in Verbindung mit absoluten Spitzenleistungen allein kaum noch erfüllen können. Denn in der Gruppe können viele Dinge effektiver und kostengünstiger als vom einzelnen Betrieb vorangetrieben und umgesetzt werden. Bereits 1998 hat die Kooperation auf Basis empirischer Untersuchungen die mittlerweile vielfach kopierte Original-9-Sterne-Garantie mit konkreten Leistungszusagen entwickelt. Sie gibt Verbrauchern Sicherheit bei der Realisierung ihrer Projekte und verpflichtet die Betriebe zur Qualität.

Informationen für Fachbetriebe: www.badundheizung.de/kooperation

Endverbraucherhomepage: www.badundheizung.de