Wer sich engagiert, der kassiert

Variable Provisionssysteme zählen mittlerweile auch in der Sanitärbranche als feste Größe zur Vergütung im Vertrieb. Für das Vertriebs-Management verlieren Systeme auf reiner Mengenbasis, also i. d. R. dem Umsatz, zunehmend an Boden. Die Beteiligung am Ertrag, am Gewinn, an der Rentabilität, am Wachstum ist im Vormarsch. In vielen Verkaufsmannschaften, speziell auch in den Ausstellungen, stehen hingegen weiterhin die sogenannten Hard Facts im Vordergrund (betriebswirtschaftliche Kennzahlen wie Kosten, Kapitalumschlag oder Durchlaufzeiten). Dadurch lässt sich zweifellos eine leistungsgerechte Entlohnung darstellen. Aber ist sie auch leistungsfördernd? Und vor allem, setzt sie auch die richtigen Leistungsimpulse?

Eines der schwierigsten Unterfangen im Rahmen der Vergütungspolitik ist der Aufbau eines sogenannten Incentive-Systems für die Verkaufsmannschaft. Dabei stehen zwei Fragen im Mittelpunkt:

• Die Frage nach der Zusammensetzung der Bezüge in Festgehalt und leistungsorientierte variable Elemente
• Die Frage nach Kennziffern und Leistungen, die für die Berechnung und Höhe der variablen Bezüge maßgebend sein sollen.

Selbstverständlich ist Geld nicht alles und so kann eine gute Vergütungspolitik nur dann wertvoll zum Tragen kommen, wenn auf die subjektiv-persönlichen Wertvorstellungen der Mitarbeiter eingegangen wird:

• Arbeitsklima
• Anerkennung
• Information
• Verantwortung

Wobei die Bereiche ineinander greifen: das Gefühl des Erfolges und der Anerkennung hängt sehr stark mit der Einsicht zusammen, gut und der persönlichen Leistung entsprechend bezahlt zu werden.

Was motiviert?

Nichts ist erfolgreicher als der Erfolg – der wichtigste Motivationsfaktor ist die Wahrnehmung des eigenen Erfolges. Wir alle wollen uns als Sieger sehen. Erfolgreichen Unternehmen gelingt es, den meisten ihrer Mitarbeitern das Gefühl zu vermitteln, dass sie Sieger sind (beispielsweise auch durch die Festlegung erreichbarer Zielvorgaben).

Die Erfolge der Mitarbeiter müssen aber auch entsprechend gewürdigt werden. Gehälter, Provisionen, Prämien, Firmen-Pkw – das sind die tragenden Säulen der Vergütungspolitik. Diese materiellen Zuwendungen fließen regelmäßig, und obwohl die Höhe der variablen Teile mehr oder weniger schwankt, lässt sie sich dennoch abschätzen und vorhersehen. Es tritt ein Gewöhnungseffekt ein.

Kleine, symbolische Belohnungen helfen, den Motivationseffekt einer guten und gerechten Bezahlung „frisch“ zu erhalten. Erfolgreiche Unternehmen bieten eine Vielzahl solcher Belohnungen. Nicht nur die Spitzenleistung, auch der gut durchschnittliche Erfolg wird anerkannt. Denn der wahre Schlüssel zum Erfolg besteht darin, den 60 % Mittelmaß im Unternehmen einige Stufen die Leiter hinauf zu helfen.

Auch ohne äußere Zeichen lässt sich diese Grundidee verwirklichen. Komplimente kosten bekanntermaßen nichts. Anerkennung ist ein unübertroffener Motivationsfaktor. Verkäufer, die unter sehr starkem Konkurrenzdruck arbeiten, sind dafür besonders empfänglich. Allein die Beachtung durch den Chef ist ein mächtiger Verstärker!

Was demotiviert?

Stemple jemanden zum Verlierer, dann verhält er sich auch so – Mitarbeiter sind einerseits sehr empfänglich für Komplimente, andererseits überaus empfindlich gegenüber tatsächlichen oder eingebildeten Ungerechtigkeiten. Im Verkaufsbereich muss des Öfteren die Heterogenität von Gruppen und Gebieten (Kundenkreis, Wachstum, Transportwege, Konkurrenz etc.) bei der individuellen Zielsetzung berücksichtigt werden. Diese notwendigen Differenzierungen dürfen keinesfalls eine Entsolidarisierung von Mitarbeitern oder Gruppen zur Folge haben.

Derartige Konfliktsituationen wirken nicht leistungsfördernd, wie des Öfteren fälschlich behauptet wird. Wenn überhaupt, lassen sich damit bestenfalls kurzfristige Erfolge erzielen, die noch dazu häufig teuer erkaufte Scheinerfolge sind (Image schädigende sogenannte Hardselling-Methoden, Vorzieheffekte, überhöhte Rabatte etc.). Das Gefühl von Benachteiligung und mangelnder Anerkennung führt zu negativen Kettenreaktionen:

• unproduktives Verhalten
• Verzettelung der Kräfte für Rechtfertigungsversuche (nicht nur anderen, auch sich selbst gegenüber!)
• Resignation.

Am häufigsten werden als Benachteiligung empfunden:

• Soll-Vorgaben, die nicht oder nur selten erreicht werden können. Sie stempeln den Mitarbeiter zum Verlierer und geben ihm das Gefühl, am System gescheitert zu sein.
• Erhöhte Soll-Vorgaben aufgrund guter Ergebnisse in der Vorperiode. Sie werden als „Bestrafung“ für überdurchschnittliche Leistung empfunden.
• Nichtberücksichtigung unterschiedlich strukturierter Verkaufsgebiete oder -situationen. Z. B. Fahrstrecken. Konkurrenzsituation, Kundenstruktur.

Eine vernünftige, positive Arbeits und Wettbewerbssituation kann nur auf Basis eines in Querschnitt (innerbetrieblicher Vergleich) und Längsschnitt (Art und Höhe der Soll-Vorgaben) als gerecht empfundenen Systems entstehen.

Umsatz oder Deckungsbeitrag als Bewertungsgrundlage?

Das Heranziehen des Umsatzes als Bemessungsgrundlage für das Leistungsentgelt ist weit verbreitet. Viele Verkaufsverantwortliche sind mit diesem System nicht glücklich und würden gerne auf andere, vorzugsweise ertragsorientierte Anreize umsteigen.

Die Vorteile der Umsatzprovision liegen eindeutig in der leichten Handhabung und Transparenz des Abrechnungssystems. Die Nachteile sind ebenso offensichtlich: Das System fördert kurzfristiges Denken; der Verkaufsmitarbeiter geht den Weg des geringsten Marktwiderstandes und vernachlässigt so wichtige Punkte wie Ertrag, Beratung, Kontakt, Service, Imageaufbau und -pflege.

Nun lässt sich mit Ausnahme des Ertrages Ähnliches von der Deckungsbeitragsprovision behaupten. Doch auch der Ertrag kann mit umsatzgebundenen Systemen gesteuert werden: Man forciert die entsprechenden Produkte ganz einfach durch höhere Provisionssätze. Ebenso wichtig ist es, überhöhten Rabatten entgegenzuarbeiten. Falls der Mitarbeiter in eigener Kompetenz Preisnachlässe gewähren kann, sollte der Provisionssatz von der Höhe der Rabatte abhängen.

Viele Unternehmen machen von diesen Feinsteuerungsmöglichkeiten Gebrauch. Sie scheuen vor einer echten Deckungsbeitragshonorierung zurück, weil sie ihrer Verkaufsmannschaft nur höchst ungern die notwendigen Daten bekannt geben. Einerseits manifestiert sich in vielen Mitarbeitern die Meinung, der Deckungsbeitrag sei mit dem Gewinn identisch; andererseits befürchtet man, dass vertrauliche Informationen an die Konkurrenz gelangen könnten.

Ein wichtiger Punkt, der für die Deckungsbeitragsrechnung spricht, ist die Möglichkeit, den Mitarbeiter zu kostenbewusstem Denken zu erziehen. Allerdings darf nicht übersehen werden, dass viele maßgebliche Faktoren kaum beeinflusst werden können: Herstellkosten, Auftragsabwicklung, Werbung, Pkw Fixkosten etc. Bei anderen Kostenarten wiederum könnte es gefährlich werden, Einsparungen vorzunehmen. So sind beispielsweise Kostensenkungsprogramme in der Service-Organisation häufig kontraproduktiv.

Eine Beispielrechnung

Es gibt mehrere Stufen der Deckungsbeitragsrechnung. Einen besonderen Stellenwert nimmt dabei die Festsetzung von Transferpreisen für intern verkaufte Produkte/Leistungen ein. Man sollte alle beeinflussbaren Kosten als direkte Kosten von der Leistung abziehen und Kostenumlagen (z. B. für Kapitalzinsen) vermeiden, es sei denn, sie lassen sich verursachungsgerecht eindeutig zuordnen. Ausgehend von der Deckungsbeitragsrechnung können in größeren Unternehmen Profit-Center-Gruppen aufgebaut werden und zwar

• nach Produktgruppen
• nach Kunden- und Abnehmergruppen
• nach Absatzgebieten.

Entscheidend ist, dass bis zum sogenannten Deckungsbeitrag II das Profit-Center-Ergebnis bestimmt werden kann. In letzter Konsequenz dieser Betrachtung kann jeder Verkäufer Profit-Center-Funktion übernehmen und zum „Sub-Unternehmer“ werden. Ab welcher Hierarchiestufe es sinnvoll ist, hängt von den spezifischen Unternehmensgegebenheiten ab.

In diesem Zusammenhang lassen sich sehr gut auch (kundengruppenbezogene) „Verkaufs-Teams“ bilden, die als Profit-Center organisiert sind und über entsprechende Teamprovisionen motiviert werden. Insbesondere lässt sich dadurch die Verkaufs- und Kundenorientierung des Innendienstes gezielt verbessern und im Zusammenspiel auch eine besondere Servicequalität für den Kunden generieren.

Aufbau eines Incentive-Systems

Allgemeingültige Incentive-Systeme gibt es nicht; der Blick auf die Konkurrenz bringt Aufschlüsse, aber keine Lösungen. Heute muss jedes Unternehmen um ein eigenes, unverwechselbares Erscheinungsbild und dementsprechende Zielsetzungen bemüht sein. Hand in Hand damit gehen unterschiedlich konstruierte Anreizsysteme.

Schritt 1: Das Zielsystem

Aus den Gesamtzielen sind die absatzpolitischen Ziele abzuleiten, in der Regel Marktanteile, Umsätze/Absätze, Deckungsbeiträge. Selbstverständlich muss sich die Planung an den Engpässen des Unternehmens und des Marktes orientieren. Beispielsweise wird gar nicht so selten übersehen, dass der Sinn einer geplanten Absatzsteigerung durch Erweiterungsinvestitionen und Erhöhung der sprungfixen Kosten infrage gestellt sein könnte.

Die Qualität jeder Planung steht und fällt mit der Präzisierung der Zielsetzungen. Unzweckmäßig sind undifferenzierte Steigerungsraten (Erhöhung des Umsatzes um X %). Wirksame Maßnahmen basieren auf klar formulierten Einzelzielen (Umsatzziel für Komplettbäder bei A Kunden im Gebiet XYZ). Es wird also bereits in dieser Phase auf verschiedenartige Voraussetzungen (Gebiete, Profit-Center etc.) eingegangen.

Schritt 2: Analyse der Vertriebsziele

Die Vertriebsziele sind unter folgenden Gesichtspunkten zu analysieren: wichtige und weniger wichtige Entlohnungsziele. Es liegt auf der Hand, dass für verschiedene Hierarchien, Gebiete, Profit-Center etc. unterschiedliche Schwerpunkte zu setzen sind. Es hat sich bewährt, nach einem differenzierten Punktesystem vorzugehen, z. B. 1 bis 10, unwichtig bis sehr wichtig. Es gibt aber auch Vertriebsziele, die nicht oder zumindest nicht unmittelbar in Entlohnungsziele umzusetzen sind, z. B.: Verbesserung von Argumentation, Rhetorik und Auftreten der Mitarbeiter. Hier müssten zunächst von der Unternehmensseite entsprechende Maßnahmen eingeleitet werden (Personalauslese, Schulungen).

Schritt 3: Auswahl und Gewichtung

Eine Vorauswahl ist aufgrund der bisherigen Überlegungen bereits erfolgt. Die infrage kommenden Kriterien werden nun eingeengt und mit Prioritäten versehen (Punktesystem). Dadurch ergibt sich eine sehr hilfreiche Variante der Nutzwert-Analyse in Form einer Entscheidungsmatrix.

Es ist keineswegs erforderlich, alle Zielsetzungen in einem Anreizsystem unterzubringen. In der Regel werden gewisse „Stammziele“ (Umsatz, Deckungsbeitrag, Marktanteil) mit einem „Stammanteil“ von etwa 60 % bis 90 % beibehalten, die restlichen 20 % bis 40 % entfallen auf wechselnde Ziele mit unterschiedlicher Gewichtung. Dabei handelt es sich meist um die Einführung oder Forcierung von neuen Produkten, um Neukundengewinnung und Verbesserung der Kundenstruktur. Eine vermehrte Berücksichtigung qualitativer Ziele wäre durchaus angebracht, aber nur dann empfehlenswert, wenn objektive Messgrößen erarbeitet werden können.

In der Praxis haben sich Systeme bewährt, die mit ein bis vier, höchstens fünf Kriterien operieren. Man darf diese Grenzen aber nicht zu eng sehen. Es kommt auf die Übersichtlichkeit und Nachvollziehbarkeit an. Die Mitarbeiter sollten ohne große Rechnereien das zu erwartende Ergebnis einigermaßen genau abschätzen können. Es gibt komplizierte Systeme, bei denen der Aufwand mit ein bis zwei Kriterien hoch ist, und andere, wo man mit vier bis fünf leicht zurande kommt.

Schritt 4: Ableitung eines Prämiensystems

Das Leistungsentgelt ist abhängig vom Erfüllungsgrad eines vereinbarten Zieles. Also:

Erreichung des Zieles = 100 %iger Erfüllungsgrad = Prämienbetrag X.

Das Ziel kann auf einer oder auf mehreren Messgrößen basieren, wobei auch qualitative Komponenten gut einbaubar sind. Es ist von Fall zu Fall abzuwägen, ob die Prämiensteigerungen linear, progressiv oder degressiv zum Erfüllungsgrad verlaufen sollen. Dabei ist zu berücksichtigen, dass Erfüllungsgrade von 150 % und darüber eher den Schluss auf eine zu günstige Zielfestlegung als auf eine außergewöhnliche Leistung zulassen. Ebenso dürfte ein Absinken auf unter 70 % auf Planungsfehler oder außerordentliche Ereignisse zurückzuführen sein.

Bei Absinken des Erfüllungsgrades unter den sogenannten Break-even-Point (Gewinnschwelle) wäre die Prämie auszusetzen. Beispiel für Kombination degressiv/linear/progressiv:

• Erfüllungsgrad unter 50 % keine erfolgsabhängigen Bezüge
• Erfüllungsgrad 50 bis 70 % degressiver Prämienverlauf
• Erfüllungsgrad 70 bis 100 % linearer Prämienverlauf
• Erfüllungsgrad 100 bis 150 % progressiver Prämienverlauf.

Vor- und Nachteile von Prämiensystemen

Prämiensysteme arbeiten in der Regel mit mehreren Messgrößen und Gewichtungen; sie sind daher komplizierter, langsamer und weniger transparent als Provisionssysteme. Die Praxis zeigt, dass keinesfalls mehr als vier Zielsetzungen ausgewählt werden sollen. Prämiensysteme sind zu empfehlen:

• wenn komplexe unternehmerische Ziele durchgesetzt werden sollen,
• wenn die Vergütung der Mitarbeiter konjunkturell unabhängig auf einem gewissen Niveau gehalten werden soll,
• wenn Verkaufsgebiete mit einem geringen Potenzial existieren und gefährdet werden sollen.

Einführung des Incentive-Systems

Vor der Einführung eines neuen Systems müssen alle Alternativen genau berechnet und auf Sinnhaftigkeit geprüft werden. Es genügt nicht, einfach die alte Methode hochzurechnen, es müssen Szenarien für optimistische und pessimistische Varianten entwickelt werden.

Des Weiteren sind die organisatorischen Voraussetzungen zu schaffen (Rechnungswesen, EDV, Informationsfluss, Verträge etc.). Das sensibelste Problem ist die psychologisch richtige Vorgehensweise im personellen Bereich. Bei Eingriffen in die Einkommensstruktur reagiert jeder Mitarbeiter sehr empfindlich. Die reibungslose Einführung oder Änderung eines Systems hängt von der Art und Weise ab, in der die Betroffenen und gegebenenfalls der Betriebsrat einbezogen (Projektteam) und informiert werden. Der Mitarbeiter fragt sich:

• Wird sich die Höhe meiner Bezüge ändern?
• Wird sich die Zusammensetzung in fixen und variablen Anteil ändern?
• Komme ich dadurch womöglich schlechter weg?
• Kann ich den variablen Anteil durch meinen individuellen Einsatz überhaupt beeinflussen?
• Ist das System für mich durchschaubar?
• Habe ich mit organisatorischen Problemen zu rechnen?

Mit gutem Recht werden präzise Antworten erwartet und es ist verständlich, dass die geringste Aussicht auf Schlechterstellung starke Abwehrmechanismen freisetzt. Erfahrungsgemäß führt ein neues Entlohnungssystem in der Anfangsphase zu einer Steigerung der Bezüge, weil gewisse Zugeständnisse gemacht werden, um die Akzeptanz zu fördern.

Ein Beispiel für eine Umstellung mit Parallel-Lauf und Risikobegrenzung: Es wird zunächst nach der alten Methode weiterbezahlt, die Mitarbeiter bekommen aber auch die Abrechnung für das neue System. Ab einem bestimmten Stichtag wird nach der neuen Methode vorgegangen, wobei im Falle der Schlechterstellung ein Ausgleich gewährt wird. Nach Ablauf eines gewissen Zeitraums (z. B. ein Jahr) ist die neue Methode bindend.

Die rein rechtliche Seite der Umstellung ist unproblematisch, sofern die Mitarbeiter einverstanden sind und die Gesamtbezüge den Tarifvertrag nicht unterschreiten.

Zielvereinbarungen treffen

Intelligente Incentive-Systeme für Mitarbeiter sind mehr als reine monetäre Anreizsysteme auf Umsatzbasis. Natürlich steht auch hier das Geld im Vordergrund – denn nichts motiviert auch heute noch mehr als Geld. Gleichwohl schaffen verschiedene Leistungsparameter und individuell definierte Prämien spezifische Leistungsanreize, die einen enormen Hebel in Richtung Verhaltensänderung erzeugen. Sind die Ziele jedoch unpräzise oder generell illusorisch, schlägt der gewünschte Motivationsschub schnell in Demotivation um. Deshalb gilt ganz besonders: Nur eine intelligente Zielvereinbarung fordert und fördert einen intelligenten Mitarbeiter.

Grundsätze zu Anreizsystemen

• Anreize, die nicht an konkreten Zielen orientiert sind, erfüllen den Zweck der Verhaltenssteuerung nur unzureichend. Daher steht vor der Konstruktion des Incentive-Systems der Aufbau eines Zielsystems.
• Der Leistungsteil des Gehalts soll möglichst wenig von unbeeinflussbaren, nicht in den Verantwortungsbereich des Mitarbeiters fallenden Faktoren abhängen.
• Der jeweilige Erfolg sollte möglichst schnell für möglichst kurze Perioden errechnet werden und somit promptes Feedback zulassen.
• Das System soll nicht nur die kurz-, sondern auch die langfristigen Unternehmensziele unterstützen.
• Es soll durchschaubar, kontrollierbar und möglichst einfach sein.
• Die Homogenität bzw. Heterogenität von Gruppen/Gebieten (Kundenkreis, Wachstum, Transportwege, Konkurrenz, Branchenpotenzial, unterschiedliche Zielsetzungen einzelner Geschäftsbereiche etc.) muss festgestellt und nach Maßgabe berücksichtigt werden.
• Individuelle Differenzierungen dürfen nicht eine Entsolidarisierung von Mitarbeitern oder Gruppen begünstigen.
• Das System soll leicht an veränderte Gegebenheiten angepasst werden können.
• Es muss sich an den Möglichkeiten des betrieblichen Rechnungswesens orientieren. Alle Informationen und Zahlen müssen ohne unzumutbaren Mehraufwand eruierbar sein (eine stufenweise Deckungsbeitrags-Rechnung ist für jedes Unternehmen ein unverzichtbares Steuerungsinstrument und daher in jedem Falle vorauszusetzen).
• Vor Einführung des Systems müssen alle Alternativen genau durchgerechnet werden.
• Geben Sie Ihren Mitarbeitern das Gefühl der Wertschätzung und des Erfolges: durch Information, durch realistische Soll-Vorgaben und durch Anerkennung ihrer Leistungen!

Berechnung DB II

Ausgehend von der Deckungsbeitragsrechnung können in größeren Unternehmen Profit-Center-Gruppen aufgebaut werden. Entscheidend ist, dass bis zum sogenannten DB II das Profit-Center-Ergebnis bestimmt werden kann. Die folgende Abbildung verdeutlicht den Weg dorthin.

Entscheidungsmatrix anlegen

Die infrage kommenden Kriterien zur Bewertung werden eingeengt und mit Prioritäten versehen (Punktesystem). Dadurch ergibt sich eine sehr hilfreiche Variante der Nutzwert-Analyse in Form einer Entscheidungsmatrix. Die Ziele mit den höchsten Punktewerten haben die höchste Priorität. Ein Beispiel:

Fachbegriffe

Break-even-Point: Die Gewinnschwelle, auch Nutzenschwelle (engl. break-even point), ist in der Wirtschaftswissenschaft der Punkt, an dem Erlös und Kosten einer Produktion (oder eines Produktes) gleich hoch sind und somit weder Verlust noch Gewinn erwirtschaftet wird.

Der Deckungsbeitrag ist in der Kosten- und Leistungsrechnung die Differenz zwischen den erzielten Erlösen (Umsatz) und den variablen Kosten. Es handelt sich also um den Betrag, der zur Deckung der Fixkosten zur Verfügung steht.

Incentives bezeichnet im Zusammenhang mit Wirtschaftstätigkeiten besondere Maßnahmen oder Anreize, die geeignet sein sollen, Mitarbeiter oder Kunden zu Verhalten im Interesse des Incentive-Gebers zu motivieren.

Das Profitcenter ist ein organisatorischer Teil eines Unternehmens, für den ein eigener Periodenerfolg ermittelt wird. Verantwortung und Entscheidungsbefugnis für die Produktgruppen werden in hohem Maße den Spartenleitern übertragen. Die Sparten werden so zu relativ selbstständigen Einheiten. Die Spartenleiter planen ihre Geschäfte innerhalb eines vorgegebenen Handlungsspielraums selbst. Es wird für jede Sparte ein eigener Gewinn ermittelt und zur Beurteilung und Steuerung der Sparte herangezogen. Durch diese leistungsorientierte Beurteilung kann die Tätigkeit des betreffenden Bereichs besser gesteuert und auf seine Rentabilität überprüft werden.

Prof. Dr. Peter Greipel ist seit vielen Jahren beratend in der Sanitärbranche tätig und lehrt an der FOM Hochschule für Ökonomie und Management am Standort München. Er ist Geschäftsführer der Unternehmensberatung HGF.

peter.greipel@fom.de