Eine zentrale Voraussetzung für Erfolg bei der Mitarbeiterbindung lässt sich mit einem Zitat des ehemaligen TV-Moderators Robert Lembke (1913 bis 1989) beschreiben: „Die Fähigkeit eines Chefs erkennt man an seiner Fähigkeit, die Fähigkeiten seiner Mitarbeiter zu erkennen.“ Doch zunächst gilt es, den Begriff der Mitarbeiterbindung greifbar zu machen. Mitarbeiterbindung versteht sich für ein SHK-Handwerksunternehmen als Teil der Personalpolitik. Sie umfasst das Setzen verschiedener positiver Anreize. Das unternehmerische Handeln zeigt dabei, welchen Wert es der Mitarbeiterbindung beimisst und inwieweit es die Bedeutsamkeit der Mitarbeiter als wichtigstes Kapital des Unternehmens erkennt und anerkennt.
Zur Mitarbeiterbindung gehören alle Maßnahmen eines Betriebs, damit sich seine Mitarbeiter mit dem Unternehmen identifizieren und verbunden fühlen. Die Maßnahmen sind systematisch zu bündeln, sodass daraus ein Konzept erwächst, welches über ein unabgestimmtes Sammelsurium von Einzelmaßnahmen hinausgeht.
Formen der Mitarbeiterbindung
Bei einer näheren Betrachtung der Mitarbeiterbindung fällt auf, dass es verschiedene Formen der Bindung gibt. Die perspektivische Bindung hat den beruflichen Aufstieg, Weiterbildungsmöglichkeiten und eine wachsende Verantwortung des Mitarbeiters zum Gegenstand. Die nominative Bindung hingegen thematisiert die Identifikation des Mitarbeiters mit den Unternehmenswerten und inwieweit selbige in einem SHK-Betrieb gelebt werden.
Die emotionale Bindung fokussiert darauf, dem Mitarbeiter Wertschätzung zu vermitteln, den Sinn seiner Arbeit zu verdeutlichen sowie ein gutes Verhältnis zu Vorgesetzten und Kollegen sicherzustellen. Als vierte Bindungsform ist die rationale Bindung zu erwähnen. Sie beinhaltet vor allem flexible Arbeitszeitmodelle, monetäre Anreize, die Altersvorsorge und Gesundheitsleistungen.
Vorteile der Mitarbeiterbindung
Um die Bedeutung der Mitarbeiterbindung nicht zu verkennen, ist es notwendig, sich ihre Vorteile zu vergegenwärtigen. Ein SHK-Betrieb kann durch Mitarbeiterbindung eine geringere Fluktuation und damit eine höhere Produktivität erzielen. Hervorzuheben sind auch geringere Fehlzeiten sowie weniger Expertise-Verlust, der die Konkurrenz stärken kann. Aber auch der finanzielle Aufwand ist geringer. Denn es sind weniger Stellenangebote auszuschreiben, weniger Jobbörsen oder gar Headhunter zu beauftragen und auch weniger zeitraubende Vorstellungsgespräche zu führen.
Des Weiteren fallen zusätzliche Einarbeitungszeiten neuer Mitarbeiter und Abfindungen für scheidende Mitarbeiter weg. Mit erfolgreicher Mitarbeiterbindung gehen ein besseres Betriebsklima, hohe Loyalität in Krisenzeiten, stärkeres Zusammengehörigkeitsgefühl, gesteigerte Motivation und mehr glaubwürdige Weiterempfehlungen einher.
Gründe des Verlassens
Die Gründe, aus denen Mitarbeiter überhaupt einen Betrieb des SHK-Handwerks verlassen, erscheinen häufig plausibel, werden bei einer selbstkritischen Betrachtung aber nicht gleich evident. Vielfach sind es fehlende Leidenschaft, Über- oder Unterforderung, zu wenig Freiraum, eine unpassende Unternehmenskultur, aber auch Führungsschwäche. Selbige äußert sich in fehlenden Zielen, demotivierendem Verhalten, wenig ansprechendem Arbeitsklima, ausbleibender Wertschätzung und fehlender Lobkultur. Zentrale Gründe sind aber auch unzureichende Weiterbildungsmöglichkeiten, das Fehlen von Anreizen, zusätzliche Verantwortung zu übernehmen, ausbleibende Karriere- beziehungsweise Aufstiegsmöglichkeiten sowie leere Versprechungen.
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Wollen, Können und Dürfen
Nun stellt sich die Frage, wie man vom Problem des Verlassens eines SHK-Handwerksunternehmens zum Bleiben der Mitarbeiter gelangt. Hierzu gibt es drei Stellhebel: Wollen, Können und Dürfen.
Gerade das Wollen steht in enger Verbindung zur Motivation. Es gilt hier zwischen extrinsischer und intrinsischer Motivation zu unterscheiden. Unter extrinsischer Motivation ist ein bestimmtes Verhalten zu verstehen, das ausschließlich durch äußere Anreize beziehungsweise Faktoren hervorgerufen wird. Diese Art der Motivation entsteht somit als eine von außen initiierte Reaktion. Die äußeren Einflüsse werden in drei Kategorien eingeteilt. Dem Wunsch nach Belohnung, nach Anerkennung und nach Vermeidung einer Bestrafung.
Die intrinsische Motivation ist ein Verhalten, welches nicht auf dem externen Einfluss beruht, um eine bestimmte Wirkung zu erzielen. Stattdessen ist der „innerliche“ Anreiz der auslösende Impuls. Die intrinsische Motivation drückt den eigenen Antrieb eines Mitarbeiters aus, eine Aufgabe anzugehen und zu bearbeiten. Es braucht dafür keine Form von Belohnung oder Bestätigung.
Onboarding
Von zentraler Bedeutung für die Mitarbeiterbindung in Unternehmen des SHK-Handwerks ist auch das sogenannte Onboarding. Damit ist das schnelle und sichere Heranführen neuer Mitarbeiter an Aufgaben, die Vermittlung der Unternehmenskultur und der internen Prozesse sowie die Unterstützung beim Kontaktaufbau mit Kollegen gemeint. Die übergeordneten Ziele des Onboardings bestehen in der Motivation und der Steigerung der Produktivität neuer Mitarbeiter sowie im Aufbau von Loyalität gegenüber dem Arbeitgeber. Mit Onboarding möchte man eine positive Auswirkung auf die Arbeitgebermarke und eine Verringerung von Kündigungen während der Probezeit erreichen.
Es läuft in drei Phasen ab. Die erste Phase ist das Preboarding vor dem ersten Arbeitstag. Hier gilt es Formalitäten zu klären, Informationen bereitzustellen, den Arbeitsplatz vorzubereiten, Termine zu koordinieren, die Mitarbeiterschulung zu organisieren, Zuständigkeiten festzulegen und ein Willkommenspräsent zu organisieren.
Die zweite Phase ist das Onboarding im Kern. Hier gilt zwischen dem Onboarding am ersten Arbeitstag und in der ersten Arbeitswoche zu differenzieren. Letzteres ist als Orientierungsphase zu sehen. Am ersten Arbeitstag sollte der Neueinsteiger im SHK-Betrieb willkommen geheißen und vorgestellt werden, um einen ersten Schritt in Richtung Teambildung gehen zu können. In der ersten Arbeitswoche sollten gegenseitige Erwartungen geklärt, erste Aufgaben zugewiesen und Rechtliches besprochen werden. Ein detaillierter Unternehmensrundgang, die Vorstellung der Produkte und Leistungen, die Nennung der Unternehmensziele und Unternehmenswerte sowie das Vermitteln des Teamgeistes im SHK-Handwerksunternehmen sollten die erste Arbeitswoche prägen.
Mit dem Postboarding rückt der Zeitraum nach der ersten Arbeitswoche in den Fokus. Dies ist die Integrations- und Eingliederungsphase. Hier sollte der Vorgesetzte Eindrücke abfragen, Folgeinformationen liefern, regelmäßiges Feedback geben und die Kontaktbildung fördern.
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Mitarbeiterführung als Erfolgsfaktor
Es stellt sich die Frage, welche weiteren Maßnahmen der Mitarbeiterbindung ein SHK-Betrieb ergreifen kann. Von besonderer Bedeutung ist die Mitarbeiterführung durch die Geschäftsleitung sowie durch die Führungskräfte. Es gilt, häufigen Kontakt zu den Mitarbeitern zu pflegen, um sie besser kennenzulernen. Ein regelmäßiges Feedback, idealerweise mit positivem Inhalt, ist wichtig. Auch wenn es Kritik zu äußern gilt, sollte diese angemessen, wertschätzend und konstruktiv sein. Hierzu sollte das Instrument des Mitarbeitergesprächs mit Zielvereinbarung genutzt werden. Der Mitarbeiter wird es danken.
Es sollte aber nicht nur um den Einzelnen gehen, sondern auch um das Team oder die Teams im Gesamten. Führung bedeutet aber auch, selbst Kritik entgegennehmen zu können und die richtigen Schlüsse daraus zu ziehen. Eine Mitarbeiterbefragung durchzuführen ist eine Medaille mit zwei Seiten. Einerseits ist es eine wertschätzende Form der Mitarbeitereinbindung, kann aber andererseits Begehrlichkeiten wecken und zu Wunschäußerungen führen, die die Geschäftsleitung nicht erfüllen kann oder möchte. Das wiederum führt zu Unzufriedenheiten. Es gilt im Vorfeld genau zu überlegen, ob dieses Instrument genutzt werden soll; gegebenenfalls in welchem Umfang und mit welcher inhaltlichen Ausrichtung. Denn eine kontraproduktive Wirkung sollte vermieden werden.
Selektive Mitarbeiterbindung
Mitarbeiterbindung sollte kein undifferenziert zu betrachtendes Ziel eines SHK-Handwerksunternehmens sein. Denn Fachkräftemangel heißt nicht zwangsläufig, alle Mitarbeiter halten zu wollen. Selektive Mitarbeiterbindung ist gefragt. Denn Mitarbeiterbindung ist durchaus mit Aufwand verbunden. Es sollte darüber nachgedacht werden, welche Mitarbeiter bewusst gebunden werden sollen. Arbeitskräfte mit austauschbaren Fähigkeiten sind eher ersetzbar als außergewöhnliche Spezialisten, Führungskräfte und Talente.
Immaterielle Anreizfaktoren
Um Mitarbeiter zu binden, sollten auch zielgerichtet Anreize geschaffen werden. Hierbei ist zwischen immateriellen und materiellen Anreizfaktoren zu unterscheiden. Zu den erstgenannten Anreizfaktoren zählen flexible Arbeitszeitmodelle, wie zum Beispiel die 4-Tage-Woche, die Möglichkeit der Teilzeitarbeit, ein Zeitwertkonto, Homeoffice, der leichte Wiedereinstieg nach der Elternzeit oder sogar die Möglichkeit eines Sabbaticals. Je kleiner der SHK-Betrieb ist, desto schwieriger gestaltet sich allerdings die Umsetzung der Möglichkeiten.
Neben der Arbeitszeit spielt auch das Arbeitsumfeld eine große Rolle. Hierfür gibt es interessante Ansätze: ein angenehmes Arbeitsklima, ein Essensservice, kostenlose Getränke, ein Obstkorb, Mitarbeiterparkplätze, Sozialräume, Betriebsfeiern und -ausflüge, kulturelle Angebote, betriebliches Eingliederungsmanagement und ein gezielt an der Berufsgruppe ausgerichtetes Betriebliches Gesundheitsmanagement, welches beispielsweise Gesundheitskurse durch Kooperationen mit Physiotherapiepraxen oder Sportvereinen umfasst.
Potenziale der Personalentwicklung
Ein weiteres zentrales Instrument ist die Personalentwicklung durch Weiterbildungen, Erwerb von Zusatzqualifikationen und Aufstiegsmöglichkeiten. Mit Job-Rotation, Job-Enlargement und Job-Enrichment stehen drei Ansätze zur Verfügung, die tendenziell eher größeren Handwerksbetrieben Umsetzungsmöglichkeiten bieten.
Job-Rotation ist eine Methode der Arbeitsorganisation zum systematischen Tausch von Arbeitsplätzen und der regelmäßigen Zuteilung neuer Aufgaben. Es stellt quasi eine „Wanderung“ durch unterschiedliche Arbeitsbereiche dar. Vorteile sind in mehr Abwechslung und Motivation für den Einzelnen, in der Weitergabe von wichtigem Fachwissen unter den Mitarbeitern und in der breiteren fachlichen Aufstellung der Mitarbeiter zu sehen.
Es stellt eine wichtige Vorstufe für die spätere Übernahme von Führungsaufgaben dar: so zum Beispiel vom Anlagenmechaniker im Team zum Teamleiter. Je anspruchsvoller die Aufgaben sind, desto schwieriger wird die Durchführung von Job-Rotation allerdings. Mit der gezielten Auswahl von willigen und fähigen Mitarbeitern kann eine möglicherweise sinkende Produktivität, fehlende Motivation aufgrund ständig neuer Aufgaben oder eine Überforderung erfolgreich vermieden werden.
Unter Job-Enlargement ist die Arbeitserweiterung zu verstehen. Es handelt sich um eine Erweiterung des Aufgabenbereichs eines Mitarbeiters durch zusätzliche Aufgaben auf dem gleichen Anforderungsniveau. Mitarbeiter können durch die Übernahme neuer Aufgaben gefordert und gefördert werden. Durch die Übernahme mehrerer Aufgaben einer Person sinkt der interne Abstimmungsbedarf.
Job-Enlargement ist beispielsweise dazu dienlich, eine Fachkraft des SHK-Handwerks schrittweise an neue Tätigkeitsbereiche wie Wärmepumpen und Photovoltaik heranzuführen. Aber auch im Vertrieb eröffnen sich Möglichkeiten, wenn ein Mitarbeiter alle Geschäftskunden betreut und zukünftig auch dafür zuständig ist, die Kundendatenbank zu pflegen. Möglich wird dies durch eine CRM-Software, die bei der bisherigen Tätigkeit Effizienzvorteile bringt und somit Zeit für weitere Aufgaben bietet. Damit kein Negativgefühl durch eine gewisse Mehrarbeit aufkommt, sollte mit der Maßnahme auch eine Gehaltserhöhung verbunden sein.
In Abgrenzung zum Job-Enlargement versteht man unter Job-Enrichment eine Arbeitsbereicherung. Es ist eine Maßnahme der Arbeitsgestaltung, die eine Zuweisung von anspruchsvolleren und interessanteren Aufgaben an einen Mitarbeiter mit einem höheren Maß an Entscheidungsfreiheit darstellt. Die Vorteile sind darin zu sehen, dass die Motivation des Mitarbeiters durch zusätzliche Verantwortung und Wertschätzung gesteigert wird. Es wird möglich, eine ganzheitliche Betreuung verschiedener Aufgaben durch einen Mitarbeiter zu realisieren. Durch adäquate Weiterbildung kann eine Überforderung durch gestiegene Verantwortung vermieden werden.
Ein positives Beispiel aus einem größeren Handwerksbetrieb ist darin zu sehen, dass die Mitarbeiterin für Werbung auch die Pressearbeit als weiteren Tätigkeitsbereich übernimmt und zuvor entsprechende Seminare besuchen wird. Ebenso kann nach Besuch der Meisterschule durch einen Facharbeiter die Übernahme der Leitung eines Bereiches erfolgen, welche mit einer Gehaltserhöhung einhergeht.
Materielle Anreizfaktoren
Neben den vielen Instrumenten, die den immateriellen Anreizfaktoren zuzuordnen sind, gibt es im Rahmen der materiellen Anreizfaktoren ebenso interessanten Gestaltungsspielraum für Unternehmen des SHK-Handwerks. Es dreht sich dabei nicht nur um Gehalt, Prämien, Provision sowie Urlaubs- und Weihnachtsgeld.
Die betriebliche Altersvorsorge, der steuerfreie Sachbezug in Höhe von 50 Euro, je nach Tätigkeit ein Firmenwagen mit der Möglichkeit zur Privatnutzung, die kostenlose Arbeitskleidung, das E-Bike(-Leasing), ein Smartphone oder Tablet sowie ein erweiterter Unfallschutz durch Gruppenunfallversicherung stellen zusätzliche Optionen dar. Die Nutzung einer gezielten Auswahl kann auch dazu dienen, nicht nur die Lohn- beziehungsweise Gehaltssumme gegenüber dem Mitarbeiter zu nennen, sondern einen wertmäßigen Gesamtbetrag, wodurch eine positive Wirkung erzielt wird.
Bindung der Babyboomer
Im Kontext der Mitarbeitergewinnung werden oft die Generationen X, Y und Z erwähnt. Dabei darf allerdings der Blick auf die Generation der Babyboomer mit dem Geburtszeitraum 1955 bis 1964 nicht außer Acht bleiben. Denn diese Mitarbeiter sorgen mit ihrem Ausscheiden für eine große Lücke, zahlenmäßig wie unter Know-how-Aspekten. In diesem Kontext stellt sich die Frage, ob es spezifische Handlungsempfehlungen gibt, um diese Mitarbeitergruppe zu einem längeren Arbeitsleben und somit zum Verbleib im SHK-Betrieb zu motivieren. Von Bedeutung sind die gesetzlichen Regelungen im Rahmen der Sozialversicherung, die eine zentrale Voraussetzung für ein längeres Arbeitsleben darstellen.
Richten wir den Blick aber auf die Unternehmen im SHK-Handwerk. Betrachtet man diverse Arbeitsmarktstudien, dann wird deutlich, dass nur ein Teil der Mitarbeiter lange oder länger arbeiten möchte. Aber jene, die den Wunsch dazu haben, nehmen die Möglichkeit dann wahr, wenn der Vorgesetzte entsprechende Führungsqualitäten aufweist und sie in ihrem Arbeitsleben entsprechend gute Führung erlebt haben. Die Mitarbeiter schätzen es, wenn ihr Vorgesetzter mit ihnen über ihre beruflichen Ziele und die Dauer ihrer Erwerbstätigkeit spricht.
Veränderungen der Tätigkeit
Ebenso wie die Führung ein längeres Arbeitsleben positiv beeinflusst, tut es auch das Vorhandensein einer ausgeprägten Gesundheitskultur im SHK-Unternehmen. Dazu gehören insbesondere Veränderungen der Arbeitsaufgaben, des Arbeitsplatzes und der Arbeitszeit. Dabei ist es sinnvoll, die Mitarbeiter aktiv in die Planung und Ausführung einer solchen Maßnahme einzubinden und aus Betroffenen auch wirklich Beteiligte zu machen.
Steht der Wunsch des Verlassens des Unternehmens deutlich im Raum, ist es von besonderer Bedeutung, sich mit dem Beschäftigten über einen Tätigkeitswechsel oder die Zuweisung neuer Aufgaben zu verständigen, um neue Motivation zu entfachen und Entlastung herbeizuführen. Dabei ist zu berücksichtigen, dass sich mit zunehmendem Alter die Stärken und Schwächen eines Mitarbeiters verändern. Dadurch können bestimmte Arbeiten nicht mehr so gut ausgeführt werden wie früher. Das Vergegenwärtigen dieses Aspektes ist essenziell, um eine erfolgreiche, motivierende und entlastende Maßnahme zum Verbleib des älteren Mitarbeiters einzuleiten.
Doch wie kann ein SHK-Mitarbeiter entsprechend seiner Erfahrung und seiner altersbedingten körperlichen Belastbarkeit eingesetzt werden? Eine generationengerechte Maßnahme der Arbeitsorganisation ist in der Teamorganisation zu sehen, in der sich ältere und jüngere Mitarbeiter sinnvoll ergänzen können. Der jüngere Mitarbeiter soll vom Know-how des älteren Kollegen im SHK-Betrieb profitieren. Dem älteren Mitarbeiter werden im Gegenzug vermehrt physische Arbeiten abgenommen. Auch darin ist eine Form des Job-Enlargements zu sehen, die über die klassische Betrachtung hinausgeht.
Selbstbestimmte X-Tage-Woche
Vor allem die Arbeitszeiten sind ein wesentlicher Anreiz, einen verdienten Mitarbeiter zum Verlängern zu bewegen. Es sollten Möglichkeiten der Flexibilisierung der Arbeitszeiten geschaffen werden, um sie den persönlichen Bedürfnissen anzupassen. Das können zum Beispiel individuelle Pausenregelungen und eine bessere zeitliche Vereinbarkeit von Berufs- und Privatleben sein. Somit ist von einer selbstbestimmten X-Tage-Woche zu reden. Damit kann einer beruflichen Überlastung vorgebeugt werden.
Im Zuge der Digitalisierung stellt sich die Frage, ob eine ausreichende Weiterbildung, Einweisung und Einarbeitung in neue digitale Hilfsmittel vorgenommen werden. Denn nur dann kann wirklich ein entlastender Effekt für den älteren Mitarbeiter erzielt werden. Denn Lernen im Alter erfolgt anders als in jungen Jahren.
Fazit
Es bleibt festzuhalten, dass Mitarbeiterbindung ein Muss im Zeitalter des Fachkräftemangels ist. Es bestehen viele Instrumente und Ansätze, um auf verschiedenen Wegen eine erfolgreiche Bindung der Mitarbeiter zu bewirken sowie das Know-how im Unternehmen zu erhalten. Dabei spielen ältere Mitarbeiter eine besondere Rolle.
Die Kunst der Mitarbeiterbindung liegt in der effektiven Auswahl, der gezielten Abstimmung, dem passenden Timing und der richtigen „Dosierung“ von entsprechenden Maßnahmen. Somit bleibt für Unternehmen des SHK-Handwerks festzuhalten: Nicht Mitarbeiter fesseln, sondern binden. Denn sie sollen ja noch arbeiten können!
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